一汽二汽既要做汽油車，又要做電動車。既要研究顛覆性創新，因為有可能被電動車顛覆；還要研究汽油車如何節約能源、減少排放，這就面臨持續性創新和顛覆性創新這樣的選擇題。那麼，辦法是什麼呢？
口述丨宋志平 編輯丨杜海 來源丨正經社
“模仿創新不丟人，哪種創新方式都不落後，關鍵取決於企業處在什麼樣的階段。”
“創新要緊緊圍繞著的效益，還要和管理緊密的結合起來。沒有效益和管理的創新，歸根到底是撐不下去的。”
中國上市公司協會會長宋志平近期在公開演講中說道，上市公司創新不要跟風，不要湊熱鬧，無效和無目的的創新風險巨大，有效、有目的的創新，風險可以降低90%。創新不光是高科技，中科技、低科技、零科技都可以創新，商業模式的創新很多都是零科技創新。
比如，摩托羅拉曾經將電話和幾十顆衛星鏈接，這種創新前些年也風靡過一陣子。但由於成本太高，這項創新沒有給摩托羅拉帶來積極效益，反而把它拖垮了。這意味著，創新如果無法帶來效益的話，即使是創新，對企業來講，也不能做，這是原則性問題。
大發明家愛迪生認為企業就是技術加資本，他不相信管理，也不請職業經理人，所以最後搞得一塌糊塗。這七個公司，他搞得都活不下去了，最後把他踢了出去，組合起來就是後來美國的GE公司，GE公司前身是愛迪生的燈泡公司。
以下是宋志平部分演講實錄：
我今天想跟大家交流三段話。
第一段話，想交流一下關於經濟創新的作用。
過去高速增長時，我們的勞動力成本比較低，我們的資源和礦山成本也比較低。但隨著成本和技術的提高，我們已經不能再沿用過去那種成長方式，所以改成了高質量發展。
邁克爾·波特的《國家競爭優勢》一書中，把中國發展分成4個階段，第一個是生產要素階段，第二個是投資導向階段，第三個是創新階段，第四個是財富階段。
我覺得中國現在進入了創新導向的階段，進入了創新型經濟模式。我覺得創新型經濟有三個作用，第一個作用是它可以進行結構調整；第二個作用是它可以解決發展同資源環境之間的突出矛盾；第三是解決就業和提高收入。
管理大師彼得·德魯克在1985年時寫了一本書叫《創新企業家精神》，這本書裡面也提到創新型經濟。講了一個什麼事？講了二戰後到1965年，歐洲就出現了經濟衰退，為什麼呢？就是因為所謂的康德拉季耶夫的“長週期理論”。50年經歷一個週期，從二戰到1965年的20年間，歐洲經歷繁榮後逐漸衰退。但是1965年到1985年的20年間，美國卻沒有出現經濟衰退，反而出現了大繁榮，就業人數從7000萬人提高到1.1億人，還增加了4000萬人的就業。
彼得·德魯克研究說，這其中到底發生了什麼？是大週期理論不對？還是美國發生了什麼？他經過研究認為，美國是因為從管制型經濟向創新型經濟轉變，也就是美國能夠度過所謂康德拉季耶夫週期下降魔咒的原因，是因為美國開展了大規模的創新經濟。
我想了一下，如果我們從1992年小平南巡講話到2012年，其實也經歷了20年的繁榮，但是之後我們又出現了新常態——經濟下行。在這樣的一個時刻，怎麼能夠解決我們的經濟的下行壓力問題呢？同樣，我們也是引入了雙創，進行了創新型經濟。這其實就是我們的一個解決方案。所以我們來看創新型經濟、雙創這些工作，實際上就是在國家大的經濟轉型背景下來看，它更加有意義。
第二段話，必須進行有效創新。
提到創新，大家馬上想到兩件事，一是大家會認為創新是天才人物去幹的事，是馬雲、馬化騰乾的事，不是一般人物乾的事；二是自己很盲目的去創新，結果失敗的人不少。所以我總是說，創新必須進行有效的創新，其實創新可以降低風險，這就是我們企業家應該研究的。
創新有風險，但是企業家的作用是研究怎樣把風險降至最低，所以在創新的過程裡有這麼幾點：
一是做有效益的創新。沒有效益企業就不能生存，所以我們的創新要緊緊圍繞企業效益，不要把它們對立起來，因為沒有效益的創新，歸根到底是撐不下去的。
大家知道摩托羅拉做過創新，發了幾十顆衛星上天，前些年也風靡過一陣子。但畢竟成本太高，技術雖好，但這些創新沒有給摩托羅拉帶來積極效益，反而把摩托羅拉拖垮了。什麼意思呢？沒有效益的創新，對企業來講做不得，所以要突出創新的效益性原則。
第二點是做有目的的創新，其實這也是德魯克的一個核心思想。他認為一個有目的的創新，創新風險會減少90%。增加目的性，不要盲目的創新，你說搞石墨烯，遍地都在搞石墨烯；你說搞區塊鏈，大家都搞區塊鏈，其實高科技的東西沒那麼簡單，不是每個企業都能夠做，所以要有目的，要想清楚再去做創新，不要盲目。
第三個是有組織的創新。創新不可能單打獨鬥，要有組織的創新。我們老講產學研結合，老講大企業和中小企業結合，它得真正結合起來才行。比如做動力電池，我們做這方面的企業很多，工信部就組建大家一起搞開放性平臺，有錢的出錢、有技術的出技術，用戶也可以參與，和企業一起做一個好的動力電池平臺，而不是企業背靠背地搞很多投資，其實最後都是一些廢銅爛鐵。所以我們國家應該集中人力、財力做點像樣的創新，而這也是我想說的。
第四個是創新需要加強管理。我記得那時候正好趕上創業板，中關村的企業請我去給它們講講，我在其中說你們做了這麼多高科技公司，你們打算下一步拿到錢幹什麼呢？他們說要做生產線，做生產線幹什麼呢？賣東西。賣了東西幹什麼呢？收貨款。我說你們做的事和我的企業是一樣，這方面是做不過我的。
我認為科技公司應該賣技術，不停地把創新技術作為產品，而不是把自己混同於普通企業。
這讓我想起了愛迪生。他是個大發明家，也很會說，也很會表現，所以又吸引了很多基金。愛迪生認為企業就是技術加資本，他不相信管理，他也不請職業經理人，所以最後他搞的一塌糊塗。愛迪生的七個公司，都沒有活下去，甚至還把他踢了出去。最後這個七個公司組合起來，就是後來的美國GE公司，而GE公司的前身就是愛迪生的燈泡公司。
第五個是創新要講究方法。創新實際上是有方法論的，我把創新歸結了一些模式，比如咱們大家老講的模仿式創新、集成式創新、自主式創新、持續性創新、顛覆性創新、商業模式創新。
應該說改革開放以後，我們絕大多數創新都是模仿式創新的道路，包括國家引進消化吸收再創新，實際上就是模仿式創新。模仿式創新並不丟人，因為這是任何一個發展中國家必然要走的道路。其實，日本整個工業就是模仿式創新的發展方式，它不是降低成本，而是可以縮短時間。但隨著國家發展，模仿式創新已經創不下去了，為什麼呢？因為你過去跟跑，後來並跑，最後處在領跑，能模仿的東西沒那麼多了。
另一方面是全世界對知識產權的管理，使得模仿也不像以前那麼容易了。
現在我們國家已經到了自主創新和集成創新的階段，自主創新主要是指原始創新和獨立創新，也就是從0到1，這是很難的。我以前做過醫藥集團的董事長，做一個新藥，大概需要10年時間、10億美金的投入，所以在國外也都是那些大公司、大財團或者國家大學在投入，並不適合於中小型企業和一般性企業。
那我們做什麼？怎麼做呢？就是走集成創新。集成創新的概念是外國人提出來的，因為全世界的技術沒有一個是靠自己去幹，都是大家結合起來。特斯拉有電動車，寶馬、比亞迪、北汽也有，它們邏輯原理是差不多的，但卻各有特點。這就是說，把所有技術集成起來，去產生一個新的創新，可能是現在很多企業大家要走的一條道路，即不是完全的模仿，也不是完全的自主。我們把所有的技術，結合起來形成一個新的產品，就是集成創新。
持續性創新和顛覆性創新，其實也很值得我們研究。現在我們講顛覆性創新比較多，但是一個行業的顛覆性創新並不是每天都發生，它可能是二戰10年才發生一次。比如像數碼相機顛覆膠捲，其實百年才發生，鹵化銀技術做了100多年的膠捲技術，現在被數碼顛覆了；像CIT液晶，過去叫彩色顯像管技術，它也做了幾十年，後來被液晶給顛覆了；錄像帶、錄音帶也做了幾十年，後來被DVD顛覆了。什麼意思呢？並不是說每天都在顛覆，但顛覆一場也是很可怕的。
所以作為企業來講，不重視顛覆式創新就有可能被顛覆，但也不是每天都等著顛覆。
美國一位經濟學家寫了一本書叫《創新者的窘境》，對於創新者來講又要持續性創新，又要顛覆性創新，到底怎麼辦？
一汽二汽的汽車廠，既要做汽油車，又要做電動車，因為大家知道汽油車現在全世界的保有量可能在15億輛以上，電動車可能還不足2000萬輛。它的比例說明，我們短期內不可能擺脫汽油車，全部用電動車。如果這樣，對汽車廠來講就麻煩了，因為它既要研究顛覆性創新，因為下面有可能被電動車顛覆。同時現在汽油車銷量又這麼大，企業還要研究汽油車如何能夠節約能源、減少排放等。
企業又不能說我不幹了，就去搞電動車，所以這就面臨著持續性創新和顛覆性創新這樣的一個選擇問題。所以企業家是兩難的，如果不做持續性創新，眼前的日子沒法做；如果不做顛覆性創新，未來可能就要失敗。
所以窘境和創新的兩難是我們經常遇到的。
那辦法是什麼呢？一方面做好持續性創新，另一方面另起爐灶。找一幫完全不去做持續性創新的人，讓他們去做顛覆性創新，是肯定失敗要的。正如，企業一般不用做汽油車的人去做電動車，一般不用做CIT的這幫人去做液晶顯示，不能用做鹵化銀膠片的這幫人去做數碼。所以作為一個企業家來講，如果遇到這些問題，應該怎麼辦值得思考。
還有一個是商業模式的創新。我們老講高科技，其實高科技在美國的貢獻率只有25%，75%是靠低科技、中科技和零科技。零科技是大量商業模式創新，其中並沒有太大的科技含量，多是商業模式的創新。包括像淘寶、拼多多這些，其實大家看的都是商業模式的一種創新，並不存在技術上的多少創新。但這是我們現在應該研究的，因為高技術創新是比較難的，不是說人人都能做高技術創新。
我們國家有14億人，這麼大一個平臺，如果做商業模式創新用平臺就很容易成功，成功以後再用平臺創新賺的錢去反哺高科技創新。中國建材在做兩件事，有時候想想不可思議，一件事是做水泥，水泥原始的不能再原始了，可是水泥能賺很多錢，甚至沙子都能賺很多錢；另一件事是做新材料，碳纖維等這些材料，都是最高端的材料。但坦率來講最高端的材料，眼前並不賺錢，那這些企業怎麼辦呢？就得用水泥賺的錢來支持做高科技新材料賺錢，事實上這個企業這麼多年就是這樣過來的，去年我的新材料開始賺錢，去年產生了上百億的利潤。沒有前期水泥的支持就沒有今天的新材料研究，這是我想講的。創新有時候還得講究這些方法，不能一根筋的盲目做，要想好後再去做，這是我想講的第二個觀點。
第三段話，是以企業家精神推動創新型經濟。
我們創新的靈魂是誰？是企業家，這是以前熊彼特講的。
那企業家精神是什麼呢？前年9月份我們中辦和國辦發了一個文，裡面有9條企業家精神，我又壓縮成了3條，第一條首要的就是創新精神；第二條就是堅守，因為做企業不那麼簡單，三下五除二就能做出個東西來，做好一個企業總要需要一二十年的時間，你想做到極致、世界一流，就需要三四十年的時間。
這些不是我算出來的，是做出來的，因為我做了40年企業，像北新建材、中國巨石，都是做了40年，才做到了世界隱形冠軍。像中國建材這個世界老大，其實也是做了40年時間。如果你不堅守，不創新，你是做不下去的，做企業是熬出來的、練出來的，甚至是活過來的。
第三條就是責任，要有兼濟天下的責任，這是企業家精神的核心。企業家精神也是我們經濟發展的原動力，在目前的這種情況下，經濟下行壓力這麼大，中美貿易摩擦壓力這麼大，結構調整壓力這麼大，在這個情況下，我覺得我們社會尤其需要企業家精神，或者這種創新精神，創新加企業家精神，這是德魯克在35年前寫的那本書，今天這本書一點也不過時，他確實是思想家。創新與企業家精神，這是我們今天最最需要的。
在這種情況下，企業家在2020年應該怎麼做呢？我想給大家講一個概念，在2020這種情況下，我們可能做的還是要發揮企業家精神。我們企業家要做好幾件事：
第一件事就是要全力穩增長，為中國經濟發展做出貢獻。現在大家討論的很多，到底是6以上、6以下、還是6，老在這個問題上討論其實也沒用，關鍵是我們大家怎麼去幹，是通過企業家的努力，是通過社會和民間的投資，來確保我們經濟能夠在一個合理的區間，這才是我們應該做的。所以我們企業家就應該在這方面做出自己的貢獻，這就是企業家精神。
第二點就是追求高質量，加快創新轉型。
第三個，建立共享機制，促進社會公平正義。1975年美國的大企業俱樂部就是圓桌會議制定的形式，企業需要所有者至上，就是所有者（股東）利益最大化原則。這個原則指導著美國資本主義的發展，同時也指導著全世界的企業，它的目標是什麼？就是股東利益最大化，90年代美國又重申了這個原則。但最近美國開會說認為錯了，一個企業、一個公司的目標，應該是多重的，應該關心所有的利益相關者，尤其是關心社會，要關心勞動者的收入，所以還需要解決這個問題。中國是社會主義國家，我們更應該是這樣。
作為中國企業家來講，不能光是自己，我們還要達己達人，我們自己要兼濟天下，公司更是如此。如果有共享的機制，能夠讓勞動者共享，我們的企業才能更好，所有者才會有更大的利益。我認為，像華為的成功是因為企業家精神加上他的分享、共享的機制。華為這麼強的抗壓力，不光是因為有任正非這樣一個企業家精神，而是因為他有一個非常好的機制，把所有的員工都凝聚在了一起，我覺得這是非常之重要的。【《正經社》綜合整理】
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