卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微，時代洪流下，美團用十年時間打造了中國互聯網界的商業傳奇。
2020年3月4日，美團成立十週年。
經濟學家周其仁曾用“水大魚大”形容過去十年中國的商業環境。自美國次貸危機爆發後，中國逐漸登上世界的舞臺，成為推動全球經濟增長的引擎。
在這一歷史進程中，每個人、每家企業在商業方向上的選擇，往往會在時代潮流的推動下，鑄就一段波瀾壯闊的個人史、企業史、商業史。
美團正是這樣一家企業，從北京華清嘉園的三居室開始創業，到如今穩坐中國互聯網界的第三把交椅。美團的優秀自然無需贅言，那美團在發展歷程中究竟做對了些什麼？未來十年，美團的上限又在哪裡？
從Groupon的學生開始
2009年10月，成立不足一年的Groupon獲得了由Accel Partners領投的3000萬美元投資，這家為消費者提供超低折扣的公司一躍成為硅谷的明日之星。
此時的飯否網卻久久找不到未來的方向，這也讓王興思考接下來該做什麼，他在華清嘉園的小黑板上給團隊成員花了一張四縱三橫的圖，將用戶需求與技術變革的方向綜合考慮，兩者的結合點就是很好的創業機會。
當時，他將Groupon放在社交與商務的結合點中，在此基礎上，他認為互聯網營銷已經從門戶網站模式走到了搜索引擎模式，而接下來團購模式必將出現重大機遇，這種方式的美妙之處就在於很好地融合了營銷與銷售兩個動作。
將商家廣告投入的開銷讓利於消費者，同時團購網站也可以分享到部分利潤，這就是美團伊始的商業邏輯。
2010年3月4日，美團正式上線，第一單銷售的商品是相當小眾的梵雅紅酒，當時賣出了79份，銷售額不到4000元。
彼時正是Groupon如日中天之際，2010年4月，Groupon又獲得Digital Sky Technology和Battery Ventures的1.35億美元投資，它也因此被福布斯稱為歷史上發展最快的公司。
太平洋另一端的燈塔指引著國內的創業浪潮，窩窩團、F團、拉手網等團購網站層出不窮，據統計，2010年最高峰時，國內的團購網站超過了5000家。
激烈的競爭擠壓了團購網站的毛利空間，再疊加宏觀資本市場的下行，這次團購行業的資本熱潮來得快去的也快，依靠資本催熟的企業紛紛暴露出虛弱的底子，裁員、欠款等負面消息層出不窮。
滄海橫流方顯英雄本色，由於之前的幾次創業都遭遇過資金鍊斷裂的問題，因此王興在美團創立之初就吸取教訓，在阿里完成美團領投的5000萬美元融資之際，王興在發佈會上甚至公開了銀行賬戶，向公眾證明美團有充足的現金儲備。
正基於此，寒冬時節的美團逆勢而上，躍居行業首席，這也翻開了美團發展史的新篇章。
2C：過去十年的美團
在過去的十年中，中國這汪大湖大水猛漲，經濟總量、貨幣總量飛速上升，隨之而來的則是第三產業的爆發，這就使得美團等生活服務企業走在時代的前列。
歷數過去十年美團的發展，我們會發現2C業務一直是其佈局的重點。
2012年，王興提出T型戰略，其中橫向指的是團購，縱向則為衍生的垂直業務，例如電影、酒旅等等，這部分業務則是現在美團到店事業部的原型。
這部分業務的發展也符合王興最早預設的商業邏輯，通過對接消費者省錢需求和商戶的獲客需求，以獲取利潤。
值得一提的是，近年來，美團到店業務板塊的收入來源正從抽傭模式轉向營銷模式。據中泰證券的測算，“美團2018年營銷變現率/抽傭率為5.4%/3.9%”，營銷服務的收入佔據了收費的大部分，這似乎也更貼近王興心中的拼圖了。
美團另一大不得不提的2C業務就是外賣了，2013年，美團正式上線美團外賣，其外賣業務則是響應了消費端追求便利化、商戶端追求提高坪效這一訴求。
上線至今，美團外賣已成為當之無愧的龍頭企業，Trustdata的數據顯示，美團外賣2019Q3的市佔率達到65.8%，同時其市場佔有份額還在不斷上升。
外賣業務也是如今美團估值波動的主要因素，2019年8月，美團發佈Q2財報，宣佈其首次盈利，該季度也是其外賣業務首次實現經調整後的運營利潤轉正，財報發佈後美團市值大幅提升，短時間內則躍居全國第三大互聯網企業。
巴菲特的護城河理論中有一個核心要素是網絡效應，這個概念可以簡述為用戶越多、價值越大，這點在互聯網行業中尤為明顯。
如果從這個視角看美團，那2015年與大眾點評合併則是美團發展史中不得不提的一個節點，兩者合併後互相引流，進一步促進了交易規模的擴大。
《華爾街日報》曾用下圖來形容美團的業務，雖然可能未必準確，但這種對標本身就是一種讚美。
來源：《Meituan Wants to Be the Grubhub of China》
縱覽美團前十年的發展史，會發現其抓住了本地生活服務行業崛起的這一趨勢，通過多個業務板塊的佈局，實現全方位流量入口，進而幫助高頻業務帶動低頻業務，形成流量交叉變現。運用不同業務板塊點擊率，獲取多方位流量入口。從而實現高頻向低頻的變現，高毛利向低毛利的輸血。
2B：美團的第二增長曲線
王興曾言：“餐飲需求側的數字化已逐漸完成，供給側的數字化尚未開始。”
如果把將美團過去十年的增長歸功為對C端用戶的精準把握，那未來十年美團的增長則可能來自於B端業務的發力。
這種變化在美團上市之後就初露端倪。2018年10月，上市剛剛一個月的美團宣佈進行組織調整，美團變成兩大平臺（用戶平臺、LBS平臺），兩大事業群（到家、到店），兩大事業部（快驢、小象）。
在這場組織變革中，美團將RMS（餐廳管理系統Restaurant Management System）等2B新業務劃分到到店事業群，此前美團一直參與的是需求側的數字化，王興希望美團可以通過參與商戶的經營過程進而實現供給端的數字化。
除此之外，美團對餐飲供應鏈的探索顯著加強，這也從側面體現了美團的2B野心。
在我國傳統餐飲供應鏈環節中，餐飲企業承擔了配送、研發等多個環節，菜品生產、加工等步驟也在餐飲門店中執行，這就造成了供應鏈管理的各個環節難以標準化，而這也制約了餐企的連鎖化進程。
中國物流與採購聯合會副會長兼秘書長崔忠付也曾表示：“我國餐飲消費場景正呈現出餐飲零售化、零售餐飲化、餐飲食品化、食品餐飲化、快餐正餐化、正餐快餐化等多種新的特點，供應鏈模式和管理水平的滯後制約了餐飲企業的發展，使得行業整體呈現出高度分散的特徵。”
基於以上種種原因，餐飲企業的競爭已經慢慢轉向了供應鏈環節的競爭，餐飲供應鏈行業也在互聯網的影響下發生著變革，美菜、美團快驢等玩家迅速脫穎而出。
如果和國外巨頭橫向對比的話，我們更能想象美團這一業務的前景。2018年10月，美團披露了快驢當月營收突破4億元，而國外餐飲供應鏈巨頭Sysco2018財年的收入為587億美元，依託於美團的平臺背書與支持，這項業務的未來有著驚人的想象力。
時至今日，美團已步入深水區，王興學習的對象也早已從Groupon轉為亞馬遜，隨著“Food+Platform”戰略的提出，美團的邊界不斷拓展。
烈火烹油、鮮花著錦之際，最是難得清醒，美團業務線的背後也有著隱藏的危機，各大外賣平臺近年來不斷提高的佣金抽成，眾多中小企業的壓力攀升。新冠疫情爆發以來，眾多餐飲行業協會也在呼籲平臺降低佣金，由此也可見一斑。
另一方面，隨著業務線的擴張，美團也面臨著極強的管理壓力，美團方面稱1月底以來的一個月，其新招了7.5萬名騎手，如何能找到既懂業務又懂管理的人才，這是美團的另一大挑戰。
2019年年末，美團鼓勵全體員工參與一項名為“更好的十年”內部大討論，圍繞組織人才、科技趨勢和社會價值。其中，美團面向未來十年的組織人才建設被列到了首要位置。
卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微。時代洪流下，美團用十年時間打造了中國互聯網界的商業傳奇，未來美團將何去何從我們拭目以待，但一言概之，未來必將屬於那些能夠創造價值的企業。
1.《九敗一勝》，李志剛，北京聯合出版公司；
2.《Meituan Wants to Be the Grubhub of China》，https://on.wsj.com/2MfSyxf；
3.《美團的第二曲線》，焦俊，國盛證券。
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