一個月不到，王傳福將福布斯中國首富和胡潤百富榜首富雙雙攬入懷中。

在聽多了金融危機讓富豪們財富縮水的故事後，人們總算從這個新鮮出爐的“雙料”首富身上，看到冬天裡的一抹亮色。

身為比亞迪董事長兼總裁，王傳福用借來的250萬元起家，用短短14年時間，讓公司實現了跨越式發展。從最初的充電電池，到今天橫跨IT零部件、汽車製造，他率領比亞迪創下了常人難以想象的奇蹟。但如同他的財富一樣，王傳福本人同樣充滿爭議——對外，他蔑視遊戲規則，視專利如廢紙，樹敵頗多；對內，他抽絲剝繭般的榨取，讓一些員工怨聲載道。

模仿，一直伴隨比亞迪走到今天

即便如今已經功成名就，品牌、核心技術、人才等關鍵因素對它來說也依然是短板。那麼，其成功秘訣在哪裡？王傳福憑藉什麼坐擁鉅額財富？以“山寨”產品起家的比亞迪，強大之後又將走向何方？

王傳福登頂取決於兩大因素：一是比亞迪已成“新能源汽車”的代名詞，二是因其為全球第二大充電電池生產商，順應了“科技、環保”的趨勢。

“通觀10年來的中國首富榜可以發現，這一位置上主角的更迭，成為觀察經濟走勢的一個窗口。”

福布斯認為，“新能源開始在經濟生活中扮演越來越重要的角色。”

而真正一手托起王傳福的，卻是“股神”巴菲特。去年9月，他以2.3億美元認購比亞迪10%的股份，無疑為比亞迪在全球做了一個無形的大廣告——受此拉動，比亞迪股份的股價從去年9月的每股8港元左右，瘋漲至最高時的每股80多港元。擁有比亞迪27.83%股份的王傳福，順勢登上中國內地首富寶座。

第一章 “山寨”皇帝

提及比亞迪，人們最容易想到的就是：模仿、模仿、再模仿。憑藉“小米加步槍”的裝備，王傳福硬是帶著比亞迪一次次殺入陌生的商業領域，並屢屢獲得成功。他也由此被人戲稱為“山寨”皇帝。

註定不安分

而據王中南大學的同學回憶，王的成績並不冒尖，但很有上進心，人長得帥氣，舞跳得還行，頗受同學們歡迎。1987年，他考入中科院北京有色金屬研究總院，攻讀碩士，由於成績優異，得到院方的認可而留院工作，並主持“鹼性鎳鉻鎳氫二次充電電池”課題的研究。這為他後來進入電池行業大展宏圖奠定了基礎。

王是個技術天才，其論文曾被英國雜誌轉載。由於業績冒尖，他26歲就被提拔為研究院301室副主任，成為當時最年輕的處級幹部。1995年創辦比亞迪前，他是中國有色金屬研究總院高級工程師、比格電池有限公司總經理。當時，一部大哥大要賣兩三萬元，一塊小小的電池也要上千元，這深深地觸動著王傳福。

憑藉敏銳的商業頭腦，王傳福判定充電電池必將大放異彩。然而，國有企業體制嚴重束縛了他的手腳，繼續待下去難以大展拳腳。咬了咬牙，王傳福選擇了辭職，向他的表哥呂向陽借來250萬元資金，註冊成立比亞迪科技有限公司，開始了在深圳的創業生涯。

起初，呂向陽並不同意王傳福的冒險行為，認為放棄“鐵飯碗”很可惜。不過，王傳福最終說服了呂向陽。

比亞迪開始時主打產品為鎳鎘電池，由於鎳鎘對環境汙染很大，上世紀90年代中期日本不再生產這種電池，但該產品在當時仍有很大市場需求。王傳福抓住機會，靠這種汙染性很強的電池迅速起家。
那時，他帶著20多名員工，在深圳蓮塘的舊車間裡“打打敲敲”，拿不出足夠的錢建生產線，就自行研發設備，組建人力流水線。據說，一條日產 4000塊鎳鎘電池的生產線，王傳福自建成本只要幾百萬元，而進口設備需要上千萬元。

正是這條半自動化生產線，造出了低價的鎳鎘電池，成本比日本廠商低 40%。

但比亞迪的電池在當時市場上沒有知名度，銷售是個大問題，除了找代理商外，王傳福還想了一個辦法，將電池送給臺灣最大的無繩電話代工企業 “大霸”試用。當時，“大霸”也一心想降低成本，試用比亞迪產品後，發現質量可靠而且便宜，於是它拋棄了三洋，將訂單交由比亞迪，比亞迪的市場由此得以打開。1997年，比亞迪年銷售收入近1億元，企業初具規模。

王傳福並未滿足，2000年，經過精心準備後，比亞迪正式進入鋰離子電池領域。鋰電池不含鎘、鉛、汞等重金屬，對環境無汙染。但問題在於，日本企業掌握了這一產業的主要核心技術，將進入門檻抬得很高，僅一間配備全自動化設備、全乾燥的鋰電池工作室，就要價十幾億元，比亞迪幾年的營收都買不到一間。

但這並未難倒王傳福，他通過拆解、改造、創新，組建半自動化流水線，用人工代替機器。沒錢建乾燥室，他就以添加吸水藥劑替代。雖然這一做法引來諸多企業質疑，尤其是日本企業根本不相信他能憑藉低級的流水線造出比自己更好用、更便宜的鋰電池，甚至認為比亞迪將會走進萬劫不復的深淵，但王傳福用事實作出了回擊，比亞迪生產出比索尼、三洋更便宜的手機電池。據悉，當時一塊鋰離子電池在國外賣到10美元，而比亞迪只賣3美元。

這上百本汽車書的解讀，在王傳福頭腦中構建了一個似乎觸手可及的夢想：那是億萬中國人的汽車夢，也是消費市場的下一個重頭戲。頗有市場敏感度和自信心的王傳福的目光很快就聚焦到汽車上。
“汽車說白了就是一個超過百年的傳統產業、低科技產業，手機裡的零部件才是高科技。”在他眼中，汽車只是一個小兒科，既然手機部件都難不倒比亞迪，汽車就更是小菜一碟了。

但王傳福遭遇的阻力是常人無法想象的。2003年1月，他提出了一個大膽的設想——通過收購秦川汽車廠進入汽車產業。在他看來，手機電池幾乎做到了盡頭，再想有所突破很難。更何況，即使比亞迪獨攬全球手機電池生意，產值也不過幾百億元。為此，王傳福特地召開了一次股東大會，徵求創業元老及股東們的意見。與會者大部分選擇了沉默。但私下裡，很多人對此不滿，包括比亞迪汽車銷售有限公司現任總經理夏治冰。

當時，比亞迪在電池領域已贏得了諾基亞等手機巨頭的訂單，員工們都已很知足。另外，進入汽車業這樣一個全新的行業，一切都是未知數。比亞迪2002年7月才在港交所主板上市，當年銷售額僅為25億元，以比亞迪當時的實力去做汽車，很多人心裡根本沒有底。

比亞迪進軍汽車產業，引來陣陣罵聲，資本市場反應尤為強烈，他們認為王傳福做了一個糟糕的決定：秦川汽車是一家瀕臨倒閉的汽車廠，只有“瘋子”才會接手這個爛攤子，更何況當時汽車行業並不景氣，民營資本造車紛紛遭遇“滑鐵盧”。

“我們要拋盡比亞迪的股票，直到拋死為止。”有投資者在電話裡這樣威脅王傳福。但這隻能讓王傳福更為堅定。“召開股東大會只是一個形式，不管下面如何反對，這件事終究要按王總的意志走。”與他共事過的同事很瞭解王傳福的脾氣，他認定的事，九頭牛也別想拉回。

2003年1月23日，比亞迪宣佈以2.7億元收購西安秦川汽車有限責任公司77%的股份，這一“驚世駭俗”的舉動，直接導致基金經理聯手拋盤洗倉，2天內讓比亞迪的股價暴跌了30%。

但王傳福卻似乎不在意，他竟將電池和手機的生產模式移植到汽車上——比亞迪大部分設備都是自己造的，他認為外國設備貴得無理，比如一條塗裝線，秦川汽車買德國杜爾公司的設備要上億元，比亞迪自己造就可省去超過一半的資金。

不堪回首的艱難時局

讓王傳福萬萬沒想到的是，汽車的遊戲規則並不是他想象般簡單。比亞迪早期的汽車造型醜陋無比，質量問題頻出，車主不斷投訴，再加上銷量也十分有限，經銷商拒絕銷售比亞迪汽車，公司進退維谷。
2005年7月，陝西省投資集團(有限)公司見比亞迪汽車業務遲遲不見起色，就向比亞迪出讓了自己7%的股權，使比亞迪控股權高達99%。

股東萌生退意不難理解，由於比亞迪只銷售舊型號(福萊爾)汽車，2005年上半年，比亞迪汽車經營慘淡，由2004年同期虧損的998.1 萬元擴大至7171.3萬元。來自中國汽車工業協會的統計顯示，2005年1－7月，比亞迪當時的唯一品牌福萊爾銷量為5127輛，同比下滑53%。

隨著自有品牌F3於2005年9月推出，比亞迪汽車迎來了轉折點——F3切入點很刁鑽，1.6升的排量，價格跨越7.38萬元到9.98萬元區間，以中級轎車的配置、經濟轎車的價格，打入了中低端兩個消費市場。
比亞迪吸取了福萊爾汽車的教訓，對質量精耕細作，在消費者比較注重的底盤及造型設計、車內空間及配置等方面的改進都較為成功。而F3模仿豐田“花冠”外型，雖然惹來爭議，卻也有效地吸引了市場注意力。

2006年，比亞迪終於迎來了轉機，F3不負眾望，第一季度奪得了“三冠王”：全國產量增幅冠軍(1045.04%)、銷量增幅冠軍 (877.91%)、國內單品中級家庭轎車銷量冠軍(11213輛)。2006年全年，比亞迪汽車業務銷售收入達32.3億元，同比增長414%，一改連續3年虧損的局面，成功實現1.16億元盈利。隨後，比亞迪逐漸受到資本市場的熱捧。

談到比亞迪汽車的崛起，很多人忽視了王傳福的另一大壯舉——在收購秦川汽車的同一年，比亞迪就和北京吉馳汽車模具公司簽署了重組協議，隨後成立了北京比亞迪模具有限公司。正是這個模具廠為比亞迪帶來了得天獨厚的成本優勢，為比亞迪汽車短時間殺出重圍提供了重要條件。據比亞迪模具公司計劃物料部經理劉曙光透露，比亞迪在模具上的成本優勢十分明顯，只相當於競爭對手的1/3。

事實證明，王傳福當初的決策是正確的。2009年上半年，比亞迪收入161.32億元，同比增長30%，其中汽車業務營業額同比增長 133%，至88.77億元，成為比亞迪第一大業務。最近，工信部發布了《節能與新能源汽車示範應用工程推薦車型目錄》，F3DM作為唯一的轎車入選。

此外，王傳福加大了收購力度，急速擴張產能。《IT時代週刊》瞭解到，比亞迪將在湖南投入至少20億元建設新能源客車生產基地，預計年產能達40萬輛。此外，它還擬在西安開發區建設一個年產能約為40萬輛的新工廠，加上原有產能，比亞迪的汽車年產能將超過100萬輛。

第二章 財富背後的爭議

在王傳福眼中，中國勞動力就是“廉價”的代名詞。他認為中國企業家很幸運，獲得了這一優惠的資源，這是上帝的恩賜。

玄妙的用人術
王傳福口口聲聲說人是第一生產力，但在比亞迪，似乎最不值錢的就是人。“機器+人=機器人”，有人這樣調侃比亞迪的低成本生產模式。

在外界看來，比亞迪有數百個車間，每條流水線上都密密麻麻地坐著數十名工人，一看就是個勞動密集型企業，與世界級現代化車間格格不入。王傳福對此毫不在意，在他看來，到歐美引進一條先進的流水線，動輒花費數千萬美元甚至上億美元，比亞迪沒有這個實力，也沒有必要。
“我們現有1萬名工程師、10萬名工人，未來要發展到3萬名工程師，三四十萬名工人。2025年，我們要做世界第一大乘用車企業，很多人不相信，我們正朝著這個目標去做。我們憑什麼？憑的就是人。”這番話兩年前出自王傳福之口。

來了走，走了來，比亞迪現有多少員工是個謎，據說去年金融危機，公司還招了2萬名員工。比亞迪員工之多，讓人心驚目呆。“王傳福用什麼養活這麼多人？”很多企業家想不通。中國最大的民營企業華為今年的營收預計超過2000億元，相當於比亞迪的6倍，但員工數僅為8萬多人，約為比亞迪的一半。
“比亞迪近年大量招聘211高校的大學生，政府會給公司免掉不少稅。此外，新來大學生、研究生要籤3年合同，違約金高達兩三萬元，這樣很好管理，員工中途離開公司還會賺一筆。”陳佳(化名)2007年大學畢業進入比亞迪，他對《IT時代週刊》表示，公司招這麼多人並不傻。曾經有員工將公司告上法庭，認為比亞迪的勞動合同是霸王條款。

熟知比亞迪的人都知道，公司工資並不高，普通員工累死累活月薪也就1500元左右，本科生待遇好一點，一般為3000元，研究生也僅4000元左右，這在深圳特區根本沒有競爭力。2009年的統計數據顯示，深圳的平均工資已超過4000元。

一家營收僅兩三百億元的企業，員工竟有十餘萬之眾，這在國外必死無疑，公司的全部營收連發工資都不夠。在國內，比亞迪的平均工資也是中等偏下，大大低於同城對手富士康。

“在富士康工作5年以上的員工，待遇與比亞迪的中層相差無幾。”陳佳抱怨，“從普通員工來看，兩家公司的底薪並無多大區別，不同之處在於富士康有加班工資和年終獎，而比亞迪基本沒有，公司說獎金已經包含在工資裡了。”

王傳福深知，中國有的是廉價的勞動力，對普通員工他基本不過問，他認為不愁招不到人。王傳福曾到日本的汽車模具廠參觀，工人們趴在生產線上打磨模具的場景讓他感到震撼：原來汽車模具中95%的工作要由人工來完成，同樣是工程師來做，中國就有成本優勢。王傳福甚至認為，汽車說穿了不過就是一堆鋼鐵，天生就是一項屬於中國人的生意。

“西方人講究享受生活，中國人是工作第一，這就是中國的優勢。中國的企業家要把這種優勢發揮到極致，否則你談什麼核心競爭力？”這種建立在對員工榨取上的體制，讓比亞迪活了下來，並取得了成本優勢，但同時也產生了極大的負面影響。

一位人力資源專家對本刊表示，比亞迪的做法太過初級，也不太人道，綜觀全球大型企業，對員工的關愛與呵護都是放在第一位的，企圖憑藉“壓榨”員工來建立競爭力，並非長久之計。

不過，陳佳又透露，實際上，王傳福在留用公司關鍵人物上很有一套，特別是一些骨幹都對他死心塌地。從1998年開始，王傳福就實施管理層持股。到2002年比亞迪上市前夕，王傳福的股份降至28.8%，另有34名高管持股，持股比例為22.6%。股權激勵讓高管隊伍得以穩定。

在王傳福看來，能否留住人，關鍵是建立一種文化認同。從比亞迪成立的那天起，他就一直秉承這樣一種理念，認為高薪可以套住工人，但對工程師於事無補，他們更渴求獲得尊重和認同，要讓他們放得開手腳。因此，他可以將自己的奔馳劃破，給技術人員當試驗品。

另外，王傳福心狠手辣，只要他看上的人，就會不惜一切代價弄到手。

2002年12月，王傳福帶領兩名手下前往臺灣拜訪鴻海，想跟郭臺銘做生意，正是這次訪問，使郭臺銘多了一個最大的勁敵——據說比亞迪從富士康挖走了400多名員工(包含大批技術高手)，迅速克隆了與富士康極其相似的產品線。

不過，一旦由此引發法律糾紛，王傳福就會做甩手掌櫃。“每次東窗事發，比亞迪都要求涉嫌人員刪除證據，讓員工背黑鍋，與公司劃清界限。”富士康掌門人郭臺銘對自己的前員工為王傳福背叛自己深感不值。

現在，比亞迪沒有技術儲備，自有的核心技術也不多，員工對企業的忠誠度並不高，人才流動頻繁。這些都是企業進一步壯大的短板，而人才已成比亞迪最薄弱的環節。
“專利是死的”

王傳福是一個特立獨行的人，在日常生活中，他相當低調，也很少接受媒體採訪，即使最近登上內地首富寶座，他的那張四方臉依然像往常一樣波瀾不驚。跟他有過接觸的員工稱，只有在談及比亞迪以及一些技術問題，他才會高調起來。

2004年，比亞迪第一次參加北京車展，其印刷品上的語錄非常雷人：“一輛上百萬元的車，在我看來也就是一堆鋼鐵。”這話正出自王傳福之口，在他看來，似乎沒有辦不成的事。
很多人說比亞迪從誕生那天起就開始複製、模仿。電池模仿三洋，手機零配件模仿富士康，汽車模仿豐田、通用等。但王傳福對外界的言論一概嗤之以鼻，認為很多專利一改頭換面，就是自己的了。
比亞迪汽車銷售公司副總裁李思東指出，比亞迪確實是在做複製和模仿，包括對手的車間與流水線。但他同時也認為，公司並不是單純的模仿，而是有不少創新，比如說新能源汽車，很多企業都跟著比亞迪做。

當然，王傳福的“專利”觀點也給公司製造了不少麻煩，三洋、索尼、富士康以及美國的一些企業，不斷把它告上法庭，企圖用專利的大棒砸暈王傳福，但都沒有成功。2003年，比亞迪在東京讓索尼敗訴，索尼不服，再次向東京地方法院遞交起訴狀，指控比亞迪侵犯其兩項鋰電池專利，還是以失敗收場。
王傳福深諳遊戲規則，常做一些小改動把專利規避掉。他認為專利是死的，“一種新產品的開發，實際上60%來自文獻，30%來自樣品，另外5%來自原材料等因素，自身的研究實際上也就佔5%左右。”比亞迪汽車從F1一路抄襲到F6，這在業內已經不是秘密。

比亞迪對規避法律責任很有一套，隨著近年來官司的增多，公司在幾年前專門成立了一個多達百餘人的“知識產權團隊”，實際就是專利規避團隊。比亞迪首席設計師廉玉波甚至毫不避諱：我們每年要拆很多車，有專利就規避掉，沒有就拿來用，並做好了打官司的準備，而且100%不會讓對手贏。

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