平常大家看到的企業家都是自帶偶像光環，今天，小編要給大家介紹一位極具話題性，甚至有點爭議的企業家：年輕時，他是有名的“保定車神”，漂移技術名震保定，夢想是成為一名職業賽車手，卻在26歲時接手了一家虧損200萬元的汽車公司，做起了生意。
在他的帶領下，這家名叫長城汽車的企業，從一家幾乎破產的地方小廠，成為了年銷汽車百萬輛、淨利潤105億元的汽車王國，而他也以405億的身家成為汽車界首富。
他就是長城汽車的董事長魏建軍。
“車神”到欠債200萬的小廠，這個“漂移”有點大
1964年，魏建軍出生於河北保定。由於他為人低調，不善言辭，更是甚少接受媒體採訪。甚至有傳聞說他女兒直到上初中，才知道父親是個很有錢的大老闆。
當時的魏建軍是一位家境殷實、酷愛改裝車的少年，夢想是成為一個職業賽車手。
由於酷愛玩車且技術出眾，年輕時代的魏建軍很早就擁有一個“保定車神”的綽號，曾經駕駛著前蘇聯的拉達汽車在保定飛機場玩過特技漂移，名震一時。
即便後來當了老闆，魏建軍還是會找機會過過賽車癮。2008年底長城一款新車上市，44歲的魏建軍親自駕駛一輛未進行任何改裝的炫麗商品車表演飄移特級，讓觀者讚歎不已。
後來魏建軍就說：“如果我不成為一個董事長，我會成為一個專業的技師或者賽車手！”
但究竟是發生了什麼，讓尋求自由、刺激的“保定車神”變成了一位企業家？
原來，1984年，魏建軍的叔叔魏德良創辦了集體所有制企業長城工業公司（長城汽車前身），主要從事汽車改裝業務。
意外的是，1990年魏德良因車禍去世，長城工業公司被保定南大園鄉政府接管，但很快陷入虧損困境，南大園鄉政府無奈開始尋找承包人。
於是，當時年僅26歲的魏建軍接管了這家公司，而長城工業公司當時資產負債達200萬元。
當時的公司員工合照
僅僅是叔叔的離世、鄉政府的託付，就讓這位酷愛玩車的26歲少年願意接手一家負債200萬的企業？魏建軍真正的想法，可能還是要等到以後有機會他自己透露。
我們只知道的是，26歲的魏建軍，拋下了曾經的癲狂，用自己稚嫩的肩膀，扛起了這家企業。
集中精力做改裝業務，3年就還清債款，還淨賺數百萬！
當時的長城工業公司主要從事汽車改裝業務，但是並沒有特定的方向，只要是汽車，無論是轎車、貨車還是大卡車，來什麼做什麼，有業務就行了。
魏建軍一看，這樣不行啊，本來廠子就小，資源有限，什麼都想做，等於什麼都做不好。
於是，他定下業務方向，只做冷凍車和石油用車的改裝業務，勁往一處使，其他領域一律不碰。廠子很快就有了起色，僅僅3年時間，不僅還清了200萬欠債，還淨賺了幾百萬。
從那以後，魏建軍做生意的唯一信念就確定了：聚焦一點，傾盡全力。
錢賺了一大筆，債也還清了，魏建軍的野心開始膨脹，總覺得做汽車改裝沒什麼前途，要做就要做汽車製造，而且是要做中國自主品牌的汽車。
魏建軍還是那句話：聚焦一點，傾盡全力。汽車領域那麼大，有那麼多品種可以做，必須找到一款適合自己，可以把全部資源傾注進去的產品。
在一次美國之行中，魏建軍大開眼界，他發現皮卡車在美國和東南亞很受歡迎，但在中國，幾家國產企業壟斷了皮卡生產，產品價高質次，服務態度也不好，因此銷量很差。
更重要的是，當時外資紛紛湧入中國市場，但是專注做轎車，和他們在轎車領域競爭，自己的企業根本沒有優勢。
就這樣，魏建軍孤注一擲，把全部資金壓在了皮卡車上。
90年代後期，民營經濟如火如荼，魏建軍瞄準了個體戶和鄉鎮企業老闆這一消費群體，他們對於車子的要求就是：能拉貨、省油、耐用、價格低廉。
因此，魏建軍放棄了外形彪悍、大排量的美國車型，而是選擇了貼近中國國情的日型小卡車，還特意買回一架豐田皮卡放在車間裡。
1996年，經過兩年多的打磨，長城推出了第一輛省油、耐用的長城皮卡迪爾(Deer)，為了能在全國攻城略地，魏建軍定下了低價高量的策略，很快就開闢了10萬以下皮卡的細分市場。
長城皮卡迪爾
1998年，迪爾賣出了7000多輛，1999年更是達到了1.4萬輛，迅速成為中國皮卡領域的銷量冠軍。
不僅如此，長城還外銷到歐盟、東歐、亞太、非洲、東南亞、中南美洲及加勒比海等地區，在俄羅斯、南非等地的市場佔有率一度高達50%。
靠《論持久戰》與外資抗衡，終成汽車界首富！
皮卡領域取得的成功沒有讓魏建軍停下腳步，在他的詞典裡沒有滿足兩個字，他意識到僅擁有一款車型的長城汽車完全不足懼，要有大發展，必須進行戰略革新。
而他的法寶，居然是毛主席的《論持久戰》。
第一階段：敵之戰略進攻、我之戰略防禦
中國加入WTO後，合資企業如雨後春筍般出現在中國，不管什麼車，只要掛個外國的logo就能賺大錢。
當時，最熱門的小轎車市場幾乎被洋品牌霸佔，一線大城市更是洋品牌的主戰場，國產自主品牌被擠壓得幾無容身之處。
可以說，這就是毛主席在《論持久戰》中描述抗日戰爭的三個階段，當時我國汽車工業處於“第一個階段”，“是敵之戰略進攻、我之戰略防禦的時期。”
因此，魏建軍也按照毛主席所說的，“到敵人後方去”，在“敵人”最薄弱的地方去開闢和建立穩固的“根據地”。
關鍵是三點：將市場重心轉向中低端SUV
當時國內各大汽車廠商都被精力放在最普遍的小轎車生產，SUV不僅種類少，而且大部分集中在高端領域，中低端SUV市場一片空白。
魏建軍在確保皮卡業務穩定的同時，將市場重心轉向SUV，帶動了整個自主品牌群體集體轉向SUV市場。
由於SUV與皮卡的技術非常類似，在皮卡多年的積累讓長城的SUV之路走得異常順暢。2002年5月，長城第一輛SUV—賽弗正式推向市場。
長城第一輛SUV——塞弗
相對於當時外資品牌和合資品牌的SUV動輒20萬以上的價格，塞弗只需要8萬，迅速引發市場搶購，第一年銷售就過了3萬輛，堪稱奇蹟。
農村包圍城市
同時，魏建軍不在大城市和外資企業血拼，帶著團隊深入三、四、五線城市，踐行著毛主席關於“以農村包圍城市，最後奪取城市”的戰略思想。
經過多年的努力，長城SUV不僅在農村紮下了根，而且還準備反攻進當年退出的一線城市。
“沒有槍沒有炮，敵人給我們造”
即便在“戰略防禦時期”，魏建軍並沒有忘記“反攻”，反攻就需要“武器”，魏建軍的做法就是不斷像跨國公司學習。就像那句歌詞：“沒有槍沒有炮，敵人給我們造。”
沒有發動機，就請跨國公司協助開發，慢慢掌握核心技術，最後打造出全球最大的SUV專業研發和製造基地。
不懂汽車的現代化營銷，就向合資企業取經，一步一步建成了完善的4S點系統，還形成了百萬輛的營銷和管理體系。
第二階段：敵之戰略保守、我之準備反攻
經過十多年的努力，長城汽車已經有足夠底氣和跨國公司對峙，進入第二個階段，“是敵之戰略保守、我之準備反攻的時期”。
2016年，長城全年累計銷售汽車107.45萬輛，同比勁增26.01%，而且在全國五家銷售量過百萬的車企中，長城是唯一一家沒有合資背景的。
而且，長城的產品覆蓋了皮卡、SUV、專用車等領域，不僅在10萬元市場中獲取了絕對優勢，而且上攻20萬市場，下探5、6萬的市場，顯示出了極強的競爭力。
不僅如此，2016年，魏建軍還發布了旗下的高端品牌——WEY，這是魏建軍以自己的姓氏命名的，準備向中端市場發起進攻，進一步侵吞合資企業的市場份額。
第三階段：我之戰略反攻、敵之戰略退卻
現在長城汽車還處於第二個階段，但如果WEY品牌成功了，中國自主品牌就會進入第三個階段，到時候外資品牌逐步退出中國，國產自主品牌進一步佔據市場。
雖然現在長城汽車剛剛走到第二個階段，但對於魏建軍來說已經算是非常成功了！
2003年12月3日，長城汽車赴港上市，獲得682倍超額認購。
2017年胡潤富豪榜顯示，魏建軍、韓雪娟夫婦擁有405億人民幣財富，而長城汽車2016年淨利潤高達105.5億元，利潤率高達12.4%，不僅超過了寶馬奧迪等豪華汽車品牌，甚至能和保時捷（17.4%）相媲美。
1年賺105億卻罰員工數千萬，有爭議的首富
不過，魏建軍雖然成功，但也極具爭議性，他對長城汽車實行的軍事化管理，嚴厲得讓員工叫苦不堪。
每個員工從入職開始，就被魏建軍強行規定要進行為期一個月的軍訓，從早上6點到晚上10點，週末不休息，暈倒了送上旁邊的救護車，甦醒過來再接著練；想要升職，也必須先經過一禮拜的軍訓洗禮。有近一半的員工離職，都是因為熬不過軍訓，“前天軍訓昨天離職”的，也比比皆是。
長城總部大門裝有一個測速器，早晨上班走進工廠，很多剛入職的員工都因為步速達不到“5秒7步”的標準，被記過500元罰款；工人在工廠沒沿著地面畫出的白線走，會被罰500元；食堂打飯沒吃完、垃圾桶垃圾容量超過三分之二、辦公桌上物品沒有按照固定位置和標準距離擺放、在長城家屬區養狗、吵架，都得罰款。
在長城16層的總部大樓裡，電梯只許停8層、13層和16層，如果不慎讓電梯停錯樓層，當時整廂的員工都會受到處罰；員工和合作方不得有任何私人交情，不允許單獨約飯，哪怕接受了合作方一根菸，也會直接被解僱，而合作方的名字將列入長城汽車不予合作的黑名單。
最讓人感覺“可怕”的，魏建軍成立的“經營監察本部”——一個類似於特務組織的機構，“監視”著員工違規行為，大家戲稱其“錦衣衛”，“他們就像影子一樣，無處不在，但又看不見摸不著”。
魏建軍這套龐大而苛刻的廉潔管理制度，固然為長城實現了絕對的效率和執行力，節省了大量成本，帶來了極高的利潤，在所有汽車品牌裡，長城的單車利潤是上汽的2倍、廣汽的3倍，一汽轎車的42倍。
除此之外，魏建軍都把資源全部投入到研發上，廣告只做3萬－5萬元的小單，許多公關公司和媒體都不願接長城的單，2002年，魏建軍甚至敢一整年不在平面媒體上投放廣告。
雖然這讓魏建軍省了不少成本，但長久以來不做廣告，也讓長城如履薄冰，一旦出現任何問題，媒體都會毫不留情，比如哈弗H8銷量持續走低、魏建軍軍事化管理被曝光之時，儘管魏建軍反覆強調著“經銷商對H8必須執行’三零’政策——零投訴、零等待、零距離”，媒體依然自視甚高的用“打臉”“挖墳”等詞駁著魏建軍的情面。
儘管魏建軍的回應也毫無客氣：“德國人的文化更剛性，他們的腦袋都是方的，難道影響創新、影響員工了嗎？中國的體制本來就是社會性腐敗和價值觀缺失，外國人有中國人這麼任性？我講點規矩就說成是管理特別死、不人性，但沒這種規矩和剛性就沒有今天長城的成績。”
把雞蛋放在同一個籃子， 其實也沒問題！
和大多自主品牌一樣，長城走過了初期創始階段，品牌迎來上升期，來到了用戶和產品越來越複雜、行業變革越來越激烈的轉折點。
人們關心這些自主品牌領航者究竟會怎麼做，魏建軍的性格和管理模式會不會阻礙長城的進一步發展，畢竟“獨裁”之下，企業極易缺乏活力與創新，單靠魏建軍個人對環境和企業的把握能力，長城實在前途難卜。
小編不知道並非軍人出身的魏建軍為何會有著和任正非、柳傳志一樣的管理理念，也不知道魏建軍的“獨裁”究竟會給長城帶來怎樣的影響，因為的確很多我們熟悉的成功企業都不夠民主，也都具有著軍事化色彩，比如華為、蘋果、富士康。
但至少現在，你不得不承認，這種中央集權的管理方式能夠使魏建軍的思想和理念在長城得到最大程度的執行。能把一個欠債200萬、瀕臨破產的小廠，做到現在年利潤105億元，自己也成為汽車界首富，就憑這一點，魏建軍就值得所有企業家尊敬。
我們更應該學習的，是魏建軍做生意的本事和勇氣。
一直以來，魏建軍的做生意的法寶就是：尋找市場縫隙，集中資源全力一擊，利用一步到位的低價策略，佔領中低端市場。
簡單來說，就是“把雞蛋放在同一個籃子裡”。
他就像安裝在一枚洲際導彈上精準的定位裝置，讓長城精準、迅速地成長為中國銷量最高的自主品牌，不出意外，未來還將是“中國第一個銷量超過100萬輛的自主品牌”。
以後的長城汽車能夠發展成什麼樣子，是否真的可以如我們所願，代表國產汽車品牌戰勝國外品牌，把它們打得“戰略撤退”，讓我們拭目以待！
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