做领导者和做你自己是同义词。就这这么简单，也是这么困难。 ——沃伦·本尼斯
在汇报工作时，领导一旦遇到嘴笨、逻辑思维混乱的下属，即便脾气再好，也难免会心烦意乱：“你到底在说什么？”“请你搞清楚了事情的状况再来汇报！”这些对下属全盘否定的话，不时会从领导的嘴巴里面蹦出来。
一旦领导发火，下属心里愈发紧张、失落，再也提不起精神继续汇报工作；即便再继续也只能说些皮毛，没法进行深度沟通，这种局面对双方都是有害而无益的。
作为管理者，最不明智的做法就是对任何事情都太过较真，这样全盘否定下属的努力。
做一个情绪稳定的管理者。
一、如果下属汇报坏消息，请认真听完事情的来龙去脉。
人生不如意事十之八九，常在职场混，难免会听到一些不尽如人意的消息。一件糟糕的事情能够传到管理者的耳朵中，说明这件事情在底层已经难以控制，所以管理者越早知道问题，对控制事态的发展越有利。
今年，杨毅主管的楼盘样板房装修所需要的软装采购出了一个大问题。他在跟供货商电话对接的过程中，对方有问有答，但是交货日期临近，对方才明确告诉他，有一部分货恐怕不能按期交付。
原来，对方采取的是在电话中报喜不报忧的策略，而杨毅因为工作上的事情太多，无暇抽出时间去现场验货，从而延误了整个工期。
杨毅思来想去也没能想到保证样板房如期交工的办法，他不得不把事情跟分管领导汇报。杨毅如实汇报后，领导勃然大怒道：“你还能不能干了？一点小事被你干成这样！”
分管领导是暴脾气，杨毅敲开他办公室门的时候，已经做好了最坏的打算，可还是没料到他会大发雷霆。
杨毅心里有些懊恼，心想：如果听其他同事的话，不把这个坏消息告诉他，大不了发展到最后大家一起承担后果；我只是一个小小的办事员，能受多重的处罚呢？
做一个善于倾听的管理者。
杨毅本来是寻求帮助的，他之所以把坏消息告诉领导，还不是希望领导能整合更多的资源来弥补这一损失。可是，领导发火显然只是在图自己一时之爽，一味地使用批评的语言打压杨毅，到最后甚至演变到侮辱他的人格。
杨毅再也没心思继续汇报，不管对方问什么，他都是随便应付，不做详细的解说，他已经做好了承担所有后果的准备。
试想一下，假如分管领导能够调换一下思路，压住自己的脾气，先给杨毅一个把问题讲述明白的机会；然后调用一切资源找到解决问题的办法，待窟窿被补住再去追究相关责任。那么，这不仅避免了一场更大事故的发生，还收买了下属的心。
杨毅之所以选择将坏消息上报，是因为他已经意识到自己工作上的失误，心里产生了强烈的愧疚感；如果这时候领导不批评他反而给他一些安慰，这才是一个真正有同理心的领导。
所以，当下属向你汇报坏消息时，即便你内心火冒三丈，想将下属臭骂一顿，也一定要清醒地认识到让对方把话说完，你才能知道事情的来龙去脉，从而做出正确的判断。
而作为下属，也要牢牢记住飞索半导体公司首席执行官约翰·凯斯波特说的这句话：“如果你有坏消息，那么你最好一开始就告诉我，快说完。你最不想发生的事情，就是在你告诉我之前已经被我自己发现了。”
工作中出现错误不可怕，可怕的是掩盖错误，延误查缺补漏的好机会。把脾气发出去是本能，把脾气压下去是本事。生存带给人类最大的进步之一，是面对困难和危险时不再用本能对抗，而是去思考最有效的解决办法。
把脾气发出去是本能，把脾气压下去是本事。
二、当下属的汇报不知所云，要心平气和地提醒下属说重点。
干得好不如说得好，能够跟领导头头是道地汇报工作，显然是一个重要的加分项。然而，很多人滔滔不绝地表达完来龙去脉后，让人不知所云。
马主任新官上任三把火，挨个找部门同事谈话。乐飞作为部门最资深的员工，他打算谈谈公司的待遇问题——物价涨了好多，他的工资3年没涨过，之前有很多员工都因此跳槽了。
只是，乐飞不是一个会说话的人，因为内心太过激动，说出的话语无伦次——从自己刚入职的情况说起，中间穿插了许多离职员工的故事，他还一直强调自己对公司的忠诚和爱。
马主任见乐飞激情昂扬，也多少明白这兴奋的背后肯定有让他不满的地方，所以耐心地听着他的讲述，中间暗示他“说话抓重点”，可他依然不得要领。
于是，马主任放弃拐弯抹角地进行暗示，直截了当地说：“乐飞，你有什么要求请直接说出来吧，我能帮一定帮；不能帮也会想办法把问题传达给上级领导，争取给你一个满意的答复。”
乐飞羞得面红耳赤，弱弱地道出了自己的心思：“我已经3年没涨工资了……”
对于一个情商不高的员工来说，最大的优势是直接说出内心的需求，保持自己行为的透明度，这是在职场上制胜的重要法宝。
每个人的时间和精力都是有限的，当你想要描述一件事情的时候，不需要做过多的铺垫，最好在聊天开头的5分钟之内说清楚。管理者遇到不知所云的下属，不要对他们进行全盘否定，一个不善言辞的人极有可能是一个实干家。在谈话中心平气和地引导对方说重点，也体现了对他的包容。
擅长做汇报的人，一般都能熟练使用“5W2H原则”。这是第二次世界大战时美国陆军兵器修理部首创的，简单、方便、易于理解。如今它被广泛应用于企业管理当中，对于决策和执行性的活动方案制订非常有帮助，有利于全盘考虑问题。
Why——要做什么？为什么要这样做？原因是什么？
What——做什么？做这件事情要达到什么目的？需要做什么工作？
Where——在哪里做？从哪里开始入手比较好？
When——什么时候开始？什么时候提交？什么时候是最好的时机？
Who——谁来完成？谁来配合？谁来承担责任？
How——怎么做？具体的实施步骤是什么？怎样才能提高工作效率？
How much——做到什么程度？需要产生多少费用？质量如何？
作为管理者，不妨系统地对下属进行培训，让他们按照这一方法来做汇报，如此就能避免很多不必要的废话。
做一个善于整理、分析、总结语言碎片的管理者。
三、当下属的汇报文不对题，领导要通过总结性用语串联关键词，整理谈话内容。
如果在工作中不能与下属顺畅地交流，除了埋怨对方的不配合，同时也要检讨一下是不是自己交流的方式不对。比如，提问的方式不能很好地从零散的信息中提炼自己所需要的内容，做交流过程的主导者。
周三上午，张文到老板办公室送资料，却被临时抓住谈话，主要是围绕办公室风气问题展开。老板问：“最近办公室的风气怎么样？大家的状态如何？”
没有丝毫准备的张文一下子慌了，支支吾吾地说：“我不知道，我不清楚，我说不出来……”
公然拒绝回答上司的问题，不管你有多么冠冕堂皇的理由，都是不敬业的表现。好在老板并没有上纲上线，而是循循善诱地引导：“这么一连串地拒绝了我，也就是说有一些问题你害怕跟我说，对不对？”
张文心跳加快，低着头说：“不是。我感觉我们都挺好的，每天早早来到办公室，埋头干活，没人讲话……吃饭的时间吃饭、午休的时间午休，节奏踩得都很准；下班后值班的同事留守，其他同事有时候加班，有时候也能准点下班……”
做一个善于高效沟通的管理者。
老板问：“让我们来确认一下，你的意思是大家都能按部就班地开展工作？”
张文说：“是的，每个人都知道自己做什么，大多数情况下是这样的。不过，我也不了解他们的工作，因为交流得也不多。不过，前几天听说前台接到过一个投诉电话，说办公室一屋子的人都在，却没人主动接电话。”
老板呵呵一笑，说：“听了你的这些回答，我感觉行政中心的年轻人太死气沉沉了，对不对？”
张文默默地点了点头。
就这样，老板通过总结和把握谈话中的关键词，套出了公司的很多真实情况，这是他从老到的下属口中绝对听不到的信息，也给他的决策判断提供了非常重要的依据。
遇到答非所问的下属，老板确实苦不堪言。如果能在谈话过程中使用“也就是说”这类总结性的用语，对下属进行引导；他们就能够意识到本来的目的，让谈话朝着既定的方向发展。
上下级做到有效沟通，领导才能获得下级的尊重，了解公司内部运营的真实情况。
在日常交流中，不管下属的表现有多糟糕，领导都不要轻易地全盘否定他们。他们现在仍不够强大，但是最起码他们曾经为了梦想而日日夜夜努力过。领导需要想方设法地对下属加以引导和教育，这样才能帮助他们更上一层楼，为公司的发展添砖加瓦。
作者：杨祖如 《不懂心理操控，你怎么带团队》
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