最近“商業模式”這個詞很火，相關的書籍也很多。“模式”似乎給人一種很神的感覺，許多創業公司和企業進入新業務時，

我的觀感卻完全不一樣，我從中看到的一個實質性問題是：在絢麗的模式之下，一些本質性的新業務要素被他們忽略了，比如，客戶是誰？要為他們解決什麼痛點，提供什麼樣的獨特價值？或者乾脆忘了，或者僅有似是而非的認識，甚至連自己要做的究竟是什麼業務都沒有定義清楚。當然，還有一種傾向是迷醉自己的技術，卻對客戶思考很少，這個就不多說了。

我們不妨問自己一個很常識的問題：是“模式”讓我們成功，還是“客戶價值”讓我們成功？是模仿一個時新的模式值得我們興奮不已，還是深入實際發現客戶價值，想清楚如何交付價值，這才值得我們興奮？很多人犯的錯誤是：看到別人成功後講什麼生態模式、平臺模式等，就認為找到了發展新業務的神招，於是盲目模仿或套用，最後一片狼藉，投資也打了水漂。

我們需要學習，但關鍵在於學習成功經驗時，不僅要歸納別人成功經驗的招式，更要去探求、提煉成功經驗背後的本質規律。然後，再回歸到自身的業務，

很多企業在進入新業務領域時，心態急躁，急於求成，深入實際地研究客戶、研究競爭的功課做得不足，寄希望於“模式”的奇效，其實，這是一種偷懶行為。

我假設一個例子來說明這個問題。前幾年工業4.0非常火熱，大家認為一個新的時代來臨了。我們知道，一個時代會有很多牛逼的企業，我們也聽過這樣一句話——超一流的企業做標準，比如微軟、英特爾等公司。所以，可能有的人就想了，在這個新時代，能不能捷足先登做一個工業4.0的英特爾，成為工業4.0時代“做標準的公司”，做一個“平臺型公司”？

那麼，對這個問題我們應該怎麼分析？。

這裡面還有兩點需要注意：

一個是警惕“偽價值”的陷阱

舉個例子，應該是2014年吧，我給一個智能控制器企業做戰略的時候，當時大家都在談智能家電，就當時大家認識的智能家電，我認為都是偽價值，一定不是那種玩兒法。為什麼這麼講？比如說，在洗衣機上裝WiFi模塊，收集洗衣機的運行狀態，預測什麼時候出現故障，然後聯接到維修服務中心。

我說，這個東西有什麼前途？因為洗衣機本身就是一個智能機器人，空調也是一個智能機器人，它們已經是智能機器人了，已經解決了我們的剛需痛點，洗衣機代替了手工勞作，衣服全部由洗衣機全自動化清洗，還針對不同的織物種類如羊毛、棉質等有不同洗滌模式。客戶的剛需痛點已經解決了，而且一臺洗衣機用十幾年都不壞，你裝一個WiFi模塊來監控它運行狀況和設備情況，還連到維修中心，這樣做價值大嗎？費九牛二虎之力，幹這個事情卻沒有什麼價值，這就是偽價值。

這種偽價值其實就是一個噱頭，比如廠家說我開發了一個新型洗衣機，裝有WiFi模塊，促銷員就可以吹牛，說我這個是互聯網洗衣機。結果搞得沒辦法了，所有洗衣機廠都要裝，如果不裝就會被認為是“落後產品”，其實它只是一個吸引眼球的噱頭，對客戶沒有真正的價值。

互聯網智能家電有沒有前途？在互聯網時代當然有價值了，但還是要看你能給客戶帶來何種價值，看它是一種噱頭性價值，還是能帶來戰略性價值。

現在騰訊、阿里、百度試圖把智能音箱作為一個用戶的聲控入口，但相對電視來講，智能音箱不如電視那樣直觀和有效。

在這裡順便再講講，在新互聯網時代，我們的商業模式創新有哪些方向？我認為有這樣三個方向：一個是移動互聯網，是基於用戶的；另一個是物聯網，是基於系統的；還有一個是智能化、終端化，是基於產品本身的。

對於智能化、終端化的基於產品本身的互聯網改造，我認為有四類產品大有可為：

一類是入口型產品，如電視；一類是節點型產品，如手錶、紐扣、腰帶、鞋等，它是一個信息的端口；還有一類是聯接型產品如閥門，能鏈接整個自來水系統等等；另一類本身就是一個

另一點是警惕“價值與成本”的陷阱

比如，上文分析的無人工廠的假設案例，就是這樣一個道理。很多“創新”的商業模式，看起來很有前途，但往往“創新”會存在配套協同的成熟度問題，不同的配套協同成熟度，成本是不一樣的，超過可承受能力、市場可接受度的成本毫無創新的價值。

另一方面，創新的目的是為了輸出客戶價值，創新要從“以我為中心”變成“以客戶為中心”，創新不能自以為有價值，一定要看給客戶帶來多少價值，我們成本是多少，客戶能不能以我們盈利的價格購買，即使是所謂的免費流量模式，這個道理也是沒變的，只不過是購買的對象不是用戶，而是客戶。（來源：華夏基石洞察）

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