績效考核，是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。--來源360百科中對績效考核的定義。
“績效考核”不只是西方管理學中的衍生物，在我國古代，很早就有官員考核這一記錄，也形成了一套完整的考核管理辦法，考核完成後，根據結果，對官員優獎劣罰。現代公司的考核管理，也是來源於這一思想，意圖通過績效考核管理，讓優者更優，劣者追優，但實際操作過程中，還有很多公司沒有良好的運用績效管理這一工具。
績效管理中的“舊”
很多管理者提到績效管理，都能侃侃而談，這還不簡單嗎，是每一個做管理的必備技能啊？先建一套績效考核體系、再定義績效管理目標、完善績效考核標準、指定績效考核評價人、最後制定績效考核結果獎罰方式，可是一套流程走下來，大家想通過績效管理，來提升公司員工士氣、提高公司生產效率、建設公司良好的人才文化等需求，都有達到嗎？估計很多公司可能都沒底氣說，通過績效管理，我們改善、改變了哪些，這就是績效管理中的“舊”，完全依靠文字內容或是一些考核表格，想通過這種方式來完成績效管理，這恐怕是遠遠不夠的。
早期的工廠工人，如我們父母那一代的工人，都是“吃苦受累的出身”，他們在工作中，很多都是自發自重，偷奸耍滑和投機倒把的這種人，在他們那一輩是不受認同的，他們是人人爭先進、追優秀，一面鮮豔的紅色先進流動紅旗，都能讓人在工作中，群起激昂，努力付出。那一代的人的工作態度，至今被很多老闆追憶，可是現如今，很少能在工作看到那種工作態度，於是就孕育而生了現代公司的績效考核管理制度。可是，一些公司，在運用績效考核管理的時候，很多是不根據實際現場狀況，建立的考核目標和標準，很難分辨出來優秀和普通，這也是績效考核管理中的“舊”。
一些工廠還存在著官僚主義作風，一些管理者對下屬員工頤指氣使，公司的績效考核管理也成了他們在員工面前耍威風的工具。績效考核的評價權全有這些掌權者來評價，這樣做肯定會因為主關方面的原因，造成績效考核的不公，這也是績效考核中的“舊”。
績效考核中的“新”
管理的方法和手段從來就不是固定的，而我們的績效考核管理，也不能是固定不變，照本宣科的 。
以下是我個人總結的一些績效管理的一些新的想法，僅供參考。
1.公司既然要走績效管理這條路，就一定先要師出有名，必須得到最高領導支持，最高領導者一定要清楚瞭解績效考核的最終目的以及達成方式。有一部分公司績效考核只被用來做為生產部產量能否達標的考核依據，這就有些太片面化了，實際上，得到最高領導支持之後，可以全部門考核，全員考核，以考核作為公司文化的一部分。
2.考核的目標一定要清晰具體，生產部的目標就是產量達到多少套，業務部的目標就要寫出來做多少錢的業務是優秀、是一般或未達標，技術部的目標就是這個月我們要解決哪些難題。再具體點，可以把每個人每個崗位每個部門的考核目標，整理出來，直接張榜公示，給員工一定的壓力感。
3.考核的評價體系要全面化，舊的績效考核體系中就是上級評核下級，新的績效考核體系我們不妨改成四個部分全面考核，改成自評、同事評、領導評、配合單位評，這樣的評核就變得更為公平了，防止某些領導針對一些能力優秀但和領導關係沒處好的人。
4.完善獎罰措施，舊的就績效考核體系中，大部分公司只有獎，很少罰，新觀念中，我們要加入罰，獎勵可以激勵人，處罰也能起到警示激勵的作用。
以上是我對公司績效考核的一些個人看法，可能一些朋友認為這是“資本家的嘴臉”，但做公司，就是要通過員工開創造公司價值進而體現員工價值，這就是現實。
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