一名月薪3000的员工，给他们的房地产公司提了一些改户型的建议，这些建议得到采纳后，房子销售蹭蹭蹭的大卖。
看到自己的建议给公司带来这么大收益，他没有向公司索要事先许诺的奖金，只向老板申请加500块钱工资，结果被拒绝了。
这名员工在失望之余离开公司，创办了广州恒大，谁也没有料到，日后他成了中国首富。
还有一名年轻人，应聘上了一家亏损企业的电子厂厂长，经过一番努力，不仅扭亏为盈，三年后还给公司带来了超过20亿的营收。
他向老板提出来股份制改造，结果被拒，他离职后创办了步步高，也是VIVO和OPPO手机的幕后老板，他的名字叫段永平。
还有更家喻户晓的牛根生，当年因为功高盖主不容，无奈之下离开伊利创立蒙牛。这在《蒙牛内幕》一书中有详细披露。
01老板不是完美的，员工也并非一无是处
很多成功的老板，原先也是给别的老板打工的“小弟”，他们并不是生下来就是老板，甚至看不出来日后能当上大老板。
他们这些人从老东家离职，有的并非出于本意，主要有2大共性原因：1、老板舍不得分钱；2、无法得到重视——老板不挽留，总以为公司离开谁都照转，甚至要赶人走。
而现实中很多老板，也并非想象的那么英明，更不是什么“天然正确”。恰恰相反，他们总是抱有偏见，以为离开的人干不成事。据说蒙牛刚成立时公司注册资本只有100万，伊利老总就嗤之以鼻：“100万元能干什么！”
结果正是这些离开的员工，带着人马另起炉灶，成了自己最强劲的对手，直至青出于蓝而胜于蓝！
总有一些不明真相的作者，鼓吹平台成就了个人，而非个人成就了平台，这明显是把屁股坐在老板的椅子上。
最经典的案例，就是一些文章、视频，拿乔家大院里的孙茂才说事。拜托了，老兄，有没有孙茂才这号人都是另说。竟然还用一个虚构人物说出个道道来，我也是服了！
为了剧情需要，这都是编剧的安排，你怎么能信呢？
所以这样的逻辑根本经不起推敲，庸才才会相信这样的话。
其实，一个人是不是人才，与他是不是老板没有关系，与他在哪个平台干关系也不大。
真正的人才到哪里都闪光，在什么样的环境下都能够保持本色，只是所做的成就大小有别而已。平台不行，他完全可以换一个平台，或者自己带人创立一个平台！
02和气生财，老板们，请别随便乱怼
“公司离开谁都照转，谁干不好谁滚蛋。”
言为心之声，像这样的话很粗俗，可能有道理，但也暴露了老板自身双商不高——说明你很心虚，要靠说狠话给自己壮胆。
如果大家真的走了，你确实还是能转起来，只是转的快转的慢而已。
不错，这个公司是你的，但员工不是你的，只是跟你有雇佣关系而已，员工不是你随意打骂的孩子！——现在即便是你的孩子也不能打骂，年代不同了。
把简单当直接，把粗暴当个性，对员工缺乏最起码的尊重，还谈什么老板和管理呢？
别忘了，你的公司也是根植于社会的，不要动不动就说离了谁都能转。准确来说，这个世界，离了谁都能转，明天太阳会照常升起。
而且还有一项数据，我不得不提：企业平均寿命从1920年的67岁变为2015年的12岁。
这表明什么？在变化越来越快的今天，所谓的公司离开谁都照转，其实质意思是，寿命越来越短。
一个不争的事实就是，一个人的职业生命会远远高于企业寿命。
不要再拿过去的那套管理思维模式管理今天的90后了，除了钱，你有没有尊重人家，你有没有把人当人待？
在我们这个知识经济时代，公司越来越依赖个人，而不是个人越来越依赖公司。不知这种变化老板们意识到了没有？
不要老是站在老板的角度看问题，员工是受雇方，他离开了就是社会人。我说一句到位的话，哪怕离职的人有10个人创业，其中1个人创业成功了，恰恰又是同行，如果当初跟你关系紧张，现今要是跟你竞争（更别说对着干了），是不是很尴尬？
不说四面树敌，至少也是找不痛快吧？山不转水转，谁能预料得到！
谁都有当员工的时候，不要今天成了老板，有钱了就忘本。这种心态，说到底，还是骨子的穷和轻贱导致的，有朝一日媳妇熬成了婆，才会这样的恶言恶语。
所以我劝老板们，要多把心思放在经营人心上，而不是像一只好斗的公鸡，在公司内部四处乱怼，这样既起不到效果，又会伤害人心，只会得不偿失！
03离职员工用好了是块宝，老板要重视
你总会发现那些离职创业成功的人，从公司离职时，往往都带走了一批骨干。
这说明了什么道理呢？人是最重要的！没有人，有再多资本也无处使。
当然，这里说的人是最重要的，包含了两层意思：一是这个领导有才干、有闯劲、有胸怀，值得追随，人家愿意跟你干；二是追随这个人的也都是骨干，都有所长、所专，信得过。二者可谓相互促进，共同成长！
团队说到底，要有值得追随的领导，要有愿意分钱的胸怀和机制。牛根生说过：财聚人散，财散人聚。愿意分钱的老板，都是聪明和有远见的老板。
思考：业务员不要随便加底薪或提成？
传统薪酬结构设计：
- 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
- 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
- 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值
- 缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。
- 物质利益是绝大多数人的第一驱动力，传统薪酬绩效缺乏活力。
- 员工都是抱着打工者心态工作，当一天和尚敲一天钟，干多干少工资都一样。
建议从企业管理机制方面突破，首先要建立好企业薪酬绩效激励机制，让员工主动自发的工作！
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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