華為的工作強度大，早已不是什麼秘密。在有些部門，甚至996已經是一種奢侈。前陣子關於996的討論鬧得沸沸揚揚。卻發現，鮮少有人去噴華為，這是為什麼？曾與多位華為新老員工有過了解，他們或許會吐槽公司加班很多，或者流程繁瑣，甚至懷疑過上級領導的智商等等。
卻很少從他們的話語，感受到絲毫對華為公司層面的怨氣：既不會控訴任正非是萬惡的資X家，也不會埋怨HR把自己坑騙進來加班，甚至有部分被離職的員工，還覺得主要是自己的問題。
這是非常有意思的一個現象：很多老闆不停宣揚“福報”與“奮鬥”，卻無法贏取員工真正的忠誠與事業心。反而華為這種不要求員工感恩的企業能獲得員工真正的奮鬥，乃至外界的認可。
任正非在接受陳春花教授訪談時的回覆：如果員工感恩華為，相信華為是做錯了，那一定是我(華為)給他多了。
- 任正非對僱傭關係有清醒的認識
見識過很多老闆，動不動都強調員工要奮鬥，要學會感恩。甚至一次拜訪某企業，還碰到他們早會集體在唱《感恩的心》。當然這不排除有些老闆虛假做派，但其實有很大一部分的老闆是真心抱著這種想法，甚至有個資深老員工跳槽，被當著的面，罵忘恩負義。然後老闆後面還大哭一場。
但任正非卻比較清醒，華為的發展確實需要員工超額的付出，朝九晚五慢悠悠的西式風格，是無法讓華為擊敗思科與愛立信這些強大的競爭對手。既然需要這些奮鬥，該怎麼獲取？很多老闆選擇宣傳“福報”，任正非的選擇是直接支付“對價”：全體奮鬥者持股。
這是華為能快速掙脫勞資矛盾，從而真正實現全員利出一孔的根本舉措。很多老闆希望通過思想上的宣傳，從而儘可能地減少自己的成本，增大收益。當然不排除有些年輕人真的接受了這種雞血，但從整體而言，這是不可能辦到的。你之所以現在能看到一群人在這加班，很多時候是因為他們不想換工作，或者是做給領導看的。一直認為這種現象不僅僅是無效勞動，而是內耗。
舉例來說：當“虛假”的全員加班形成一種風氣，加班的多少，很容易成為評估員工晉升與否的依據，而忽視真正卓有成效的員工。
現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給與大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
2、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
3、建立股份與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
私信小編“績效”兩字，免費發送100分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
閱讀更多 掌上薪酬互動 的文章
