執行力——淘汰缺乏執行力的員工

《垂直打擊》：淘汰缺乏執行力的員工

電視劇《垂直打擊》中，空降兵副營長楊億，被任命為“特戰大隊”的大隊長，為了在大規模空降作戰演習中不辱使命，隊伍在黑山峽進行了殘酷的野戰生存訓練，隊員們經受了煉獄般的優勝劣汰考驗。“苦其心志，勞其筋骨”的險惡環境不僅鍛鍊了特種兵的作戰本領，更堅定了特種兵的鋼鐵意志……

每一個管理者都渴望打造自己的“特戰大隊”，但是企業並不是軍隊，簡單直接地淘汰那些缺乏執行力的“特種兵”，並不完全適用於企業。比如在銀行裡，淘汰一個員工並不是管理者直接說了算。那麼，要不要淘汰沒有執行力的員工呢？怎樣淘汰呢？

企業的虧損，總是從低效的員工開始

一個低效的企業一定有低效的員工，企業虧損就是員工低效，不能為企業創造價值。對待這些“低值”的員工該怎麼辦呢？

只會淘汰等於不負責任。只會淘汰是不負責任的，把員工淘汰推到社會上就完事了，這是團隊不負責任的表現。世間沒有無用之物，沒有用的原因，是還沒有發現它的用途，正可謂“天生我材必有用”。重新審視那些低效的執行者，可以防止我們錯過珍寶。在紐約的一場舊物拍賣會上，拍賣師最後拿起了一把小提琴——那是一把看起來很破舊、外形磨損得非常厲害的小提琴。

他撥了一下琴絃，發現它已經嚴重走調。他無奈地看著琴，皺著眉頭開始出價。

10美元，沒人接手；

5美元，還是沒有反應；

3美元，臺下仍然鴉雀無聲；

05美元……

這時，一位頭髮花白的老人走上臺，他想看看這把琴。他拿出一張絹紙，細心把琴上的汙痕和灰塵擦去，然後一絲不苟地給每一根弦調音。一切停當之後，他將這把破舊的小提琴輕輕放在肩上，站到臺中央開始演奏。美妙的旋律從這把破舊的小提琴上流淌出來，所有的人頓時全神貫注——這是他們有生以來聽過的最美的音樂。拍賣師再次出價，結果這把幾乎要被扔掉的小提琴，身價從05美元一直攀升到6000美元。人也可以被看作是一件器物，作為管理者應放棄成見，把員工的絃音調準，而不是簡單地放棄，從而減少員工被平庸的世界淹沒的可能！

簡單淘汰，不如先慎重區分。在工作中還經常遇到這個問題，一些員工因為執行力不強要被淘汰。怎麼淘汰？直接打發走？這樣做會有兩種情況：一是造成勞資雙方激烈的衝突，甚至導致刑事案件；二是錯殺了有能力的人。

那麼，如果員工缺少執行力、不合格、工作低效，怎麼解決這個問題呢？我們不妨藉助西門子的做法：西門子是一家百年老字號，應該說同樣遇到了前面的問題，對於一些盈利狀況不好的子公司，如果一味地不敢捨棄，整個公司都可能被拖垮。為此，西門子高層引入信號燈制度，當季度財報出來之後，會按盈利情況把不同的業務集團進行分類，劃分成“紅”、“黃”、“綠”三種區域。通信部門因為效益差，被列入“紅”區，屬於“減法”的行列；自動化與驅動集團、醫療系統集團等以出色的業績，被列為“綠”區域，成為西門子的明星集團；工業系統及技術服務集團和樓宇科技集團，因其管理還可以進一步改善，被列為“黃”區。我們可以根據西門子的做法，分析一下員工的價值，也分為三類：

第一類處於“綠燈區”的員工，叫做超值員工，他的產出遠遠大於企業給予的投入，貢獻是正值的；

第二類處於“黃燈區”的員工，叫做等值員工，也說不上什麼貢獻，反正在這裡也沒白吃飯，基本達到投入與產出持平，貢獻是零！

第三類處於“紅燈區”的員工，叫做負值員工，企業給予他的投入遠遠大於他的產出，貢獻是負值。

如果作為管理者，手中有三份資源，如何去分配呢？一般是把三份資源都投給處於“黃燈區”的員工，這意味著把處於“紅燈區”的員工的資源拿走，分配給處於“黃燈區”的員工。可是處於“紅燈區”的員工怎麼辦呢？最好的解決這個問題的辦法，是逼他變成等值員工或者變成正值員工。

如果不能達成，那麼，就提出不可能完成的任務來淘汰他，這是淘汰負值員工一個重要的方法。

淘汰：提出不可能完成的任務

晉商著名票號日升昌，是中國現代銀行的開山鼻祖。從清道光初年成立票號到歇業，歷經一百多年，曾經“執中國金融之牛耳”。日升昌選人、淘汰人的方式非常獨特：票號裡的夥計的試用期一到，就要齋戒數日、沐浴更衣、焚香祈願。然後掌櫃的叫人拿來一雙鐵鞋和一頂鐵帽，讓其試穿試戴。如果能穿能戴，那麼就成了票號的正式員工。如果不能，那麼就以“祖宗舊例，晚輩難違”為名勸退。

人們可能會質疑：日升昌夥計的腳丫和腦袋，都是一樣大小嗎？其實不然，在日升昌後屋裡有很多型號的鐵鞋和鐵帽。掌櫃的對試用期的夥計滿意，就會拿出合腳、合頭的鐵鞋和鐵帽；反之，就會拿出不合腳、不合頭的鐵鞋和鐵帽，以“祖宗舊例，晚輩難違”為緣由，婉轉地淘汰人。

“穿小鞋、戴小帽”，這個用不可能完成的任務，來淘汰低效、負值員工的方法是值得借鑑的。日升昌淘汰人的方法，與2007年2月在國內上映的《穿prada的女魔頭》影片中的一個情節很相似：從學校畢業不久的安蒂，是一個涉世未深單純又善良的女孩子，她經過一番周折進入runway時尚雜誌社，成為女魔頭主編——米蘭達女士的第二助理。

有一次，安蒂到女魔頭家送一封信，第一助理告訴她千萬不要上樓。結果到那裡後，安蒂看到米蘭達的孿生女兒，為了陪這兩個寂寞的小孩玩，忘記第一助理的囑咐上了樓，結果看到了女魔頭的隱私。米蘭達性格很怪僻、非常注重隱私，覺得這犯了她的大忌。米蘭達要炒掉安蒂，於是給她設置不可能完成的任務。

米蘭達要求安蒂在當天下午3點之前一定要拿到《哈里·波特》未出版的手稿，否則就解僱她。同時，為了增加安蒂完成任務的難度，米蘭達還要求在上午11點半，也就是牛排店還沒有開門的情況下，吃到牛排。這是對於安蒂的最後一次考驗。

首先，安蒂先解決牛排的問題，牛排店沒開門不要緊，從後門進去，請動了廚師，專門烤了牛排，儘管女魔頭沒吃，但是任務完成了。

其次，在買牛排的時候就不停地打電話詢問，去找誰能找到這本書呢？偶然間看見一輛公共汽車的廣告，廣告讓她想起了上次宴會上認識的一個作家。電話打過去，作家說：“我的一個做美術編輯的朋友，正給下一本《哈里·波特》做插圖呢，他手上有原稿……”

下午3點鐘，安蒂回到米蘭達的辦公室，覆命道：“事情已經辦好了！”

然而，女魔頭還不死心，繼續給安蒂出難題：“兩個孩子看一本，她們不會爭嗎？”

安蒂回答說：“我複印了三本，兩個孩子一人一本，而且加了封面，讓它們看上去就跟正式印刷的一樣，您要看我這裡還有一本。”

女魔頭大跌眼鏡，暗自咂舌：“這個員工太厲害了，了不起！”開始從心裡佩服安蒂。其實很多的時候，管理者很欽佩、很尊重這樣的執行者。他們能發揮出最大的能量，辦到別人想都想不到的事。

所以，要淘汰一個缺乏執行力的員工可以為他設立不可能完成的難題，本質上不是非要淘汰他，是為了促動他改變。如果他選擇了逃避，就會被淘汰；如果選擇了接受，要麼失敗、要麼成功，失敗了照樣被淘汰，成功了自然是件好事——負值員工變成優秀的執行者。

留存有挑戰力的執行者

當執行者都是用不可能完成的任務來挑選的話，真正能夠經受住考驗的，可謂是百裡挑一的“特種兵”。但是一般情況下用這種方式，會有非常高的成本。所以通常的做法是：為新員工在試用期內設置強大的壓力，如果不能承受，那麼在試用期就將他淘汰；如果新員工在試用期承受住了高壓的檢測，那麼轉正以後其執行的穩定性也會比較好。

在日常管理中，我們發現如果新員工得到的關懷過多，他們就會把這種關懷當成理所應當的，再教育時就不會產生更好的效果。對新員工的管理曾做過這樣一個實驗：

第一種情況，從開始到後來一直對他很關心；

第二種情況，從開始到後來一直對他不關心；

第三種情況，開始對他很關心，後來不關心；

第四種情況，開始對他不關心，後來越來越關心；

執行者對哪一種方式感覺最好呢？哪一種方式被評價為最差呢？

由好到差的順序這樣的：第四種、第一種、第二種、第三種。最差的一種情況，就是開始對他很好，後來卻不關心他了。所以，對新員工應當先嚴後寬，過度的關心不但滋長了他的脾氣，而且給管理者製造被動。

選擇執行者的時候，要選擇敢於接受挑戰的人，所以開始時設定一些苛刻的要求，如果不能滿足要求就淘汰。用人的時候用壓力去激活潛力，保證在執行團隊中擁有相當數量的具有挑戰力的執行者。

在激烈的市場競爭中，企業贏在執行。高效執行成就高效企業，反之，低效執行導致低效企業。企業的虧損，總是從低效的員工開始。然而，對於缺乏執行力、不合格的員工，簡單地淘汰是不負責任的表現，與其簡單淘汰，不如慎重區分。

在市場中，執行力就是競爭力，執行力就是實力。在企業中，強大的執行力是淘汰出來的——提出不可能完成的任務，淘汰缺乏執行力的員工，留存有挑戰力的執行者。