大潤發的2020年，有兩個關鍵點值得關注：一是小型化與社區化、二是線上渠道多元化。二者互為依託，體現出大潤發希望增加門店佈局密度，持續提升線上客流量及客單價，並不斷嘗試新業務模型的整體構想。
據瞭解，大潤發正在試點中型超市，或命名為大潤發Super。該業態門店經營面積4000平方米至5000平方米，物業整體約為8000到10000平方米，中超模型已在上海閔行金都路店做為試點，目前還在商品結構、運營模式等方面做調整優化。
大潤發新零售部總經理吳春相告訴《第三隻眼看零售》，“大潤發開店計劃將以具體商圈及消費者需求等因素為參考依據，能開2萬平方米大賣場的物業繼續運營大賣場，有些不適合開大賣場的點將以大潤發中型超市及大潤發mini社區店為主。未來中、小型店的開店密度將明顯增大。”
參考沃爾瑪、家樂福等此前以大賣場為主營業態的零售商動作來看，大潤發“小型化”屬於大勢所趨。這裡麵包含著大潤發對社區團購、B2C等線上業務的籌備佈局，以及從品類，功能，心智上對傳統大賣場進行重構的探索。
高鑫零售首席執行官黃明端曾在分析師電話會議中表示，中小超、社區團購、重構大賣場將是大潤發2020年的重點方向。而藉助大潤發中型超市、大潤發mini社區店提升門店密度，也有利於大潤發以“店倉一體”模式運營大潤發優鮮、淘鮮達、社區團購等線上業務。
其官方透露，大潤發B2C業務已實現盈利，線上線下重疊顧客佔比約20%到30%。B2C業務對整體業務的增量很有幫助。下一步，大潤發將與菜鳥驛站合作，藉助其貼近社區的點位優勢發力社區團購，其中菜鳥驛站無覆蓋區域，也會以招募團長等常規模式運作。
而整體來看，上述舉動也有利於大潤提升其一二線城市門店佔比、突破新開門店數下滑困局。高鑫零售2019年財報顯示，其零售門店位於一、二、三、四線城市佔比分別為15.6%、16.5%、46.3%、21.6%，一二線佔比較低。且高鑫零售2019年新開門店數只有7家，同比2018年開店24家有所下滑。
但此次在上海試點中型超市就有可能幫助大潤發優化現有區域佔比，以中、小型門店在一線市場獲取增量，同時提升開店速度，促進大潤發品牌、門店整體升級。
推出中、小型門店
提升生鮮佔比
大賣場小型化的浪潮，幾乎影響到每個以大賣場為主營業態的零售企業。像大潤發這樣全面推進者，也從中型超市、小型社區店、大賣場改造等方面打出組合拳。
據大潤發規劃，他們或將以“大潤發Super”命名其中型超市，尋找前後場整體面積在8000—10000平方米左右的物業開店。其中門店賣場面積應在4000—5000平方米左右，其餘為操作間、門店倉等板塊。而大潤發mini社區店定位營業面積在500—1000平方米，要求門店500米半徑內居民在3000戶以上，距離大潤發、歐尚門店1.5公里以上。
大潤發新零售部副總經理兼董事長特助扈慶芬告訴《第三隻眼看零售》，“我們中、小型業態的模型還在測試打磨。比如說設置商品結構要看不同商圈顧客需求，來調整商品的規格、包裝形式、品牌和客層結構，如果開在購物中心中做配套超市，整體定位會配合商圈比較中高端；面向社區，就會多增加一些民生商品。”
比如說大潤發旗下定位社區業態的盒小馬就屬於其試點項目，2019年開店19家，其中15家為加盟店。大潤發希望在盒小馬跑通模式的基礎上再加速複製、擴大規模。如今新開大潤發mini社區店實際上就是盒小馬的升級版，為大潤發自營；而此後開出的盒小馬將主要以加盟模式運營擴張。
這些門店不限開店區域，只要符合人流量、商圈匹配等要求，一二三線區域均會佈局。開出中型超市或大潤發mini社區店。
除了拓展新店，大潤發還會對傳統大賣場做重構，包括調整商品結構、優化賣場陳列。功能定位重構，是指讓門店扮演店倉合一的角色，以及對消費者心智的重構，目的是打造一個專業，質感，高性價比的新零售大賣場，讓傳統大賣場重新煥發到店吸引力。
“我們會在改造後的大潤發門店擴大生鮮經營面積，對百貨類商品進行升級，燈光設計、賣場陳列等硬件設施也會升級，給消費者一個重新回到線下的理由。目前來看2019年改造的10家門店效果不錯，像楊浦店，改造後銷售額比較沒有改造的門店，進步率相差10%，生鮮銷售佔比也提升明顯。2020年我們計劃再改造50家門店。”扈慶芬向《第三隻眼看零售》提到。
值得注意的是，超市外租區也是一塊巨大的利潤來源。據高鑫零售在其2019年半年報中表示，其租金收入為20.64億元，同比增長8.8%，主要由於租戶組合管理改善帶來原有門店租金收入增加以及新店可租面積增長所致。
而開出新店則代表著全新增量，大潤發的增量除了門店數增長、還包括單店營收增長、拓展增值服務帶來的業務增長等多個層面。
一方面，類似於北上廣深或各省省會城市，要尋找成熟商圈中適合大賣場業態開店的物業越來越困難。對比高鑫零售2018年—2019年財報就能看出，2018年其新增門店數為24家，而2019年則新增7家門店，相對來說有所下滑。
另一方面，中、小型門店選址更加靈活，有利於疊加更多可能。比如說使門店發揮前置倉功能，在不需要開倉成本的前提下幫助大潤發拓展生鮮到家、社區團購等業務。這就是大賣場業態相對來說不易做到的，例如距離社區較遠、門店面積多為2萬平方米，不利於揀貨履約等問題。
這促使零售商或者選擇新興商圈提前佈局，但需要承擔時間成本及機會成本，甚至有可能增加其現金流壓力；或者是縮小門店運營面積，“填縫”開店，包括大潤發推出大潤發中型超市、大潤發mini 社區店、盒馬推出盒馬mini、永輝開出永輝mini等新業態都出於類似考慮。
店倉一體
多渠道發力B2C、社區團購
大潤發目前主要以B2C業務為主，同時拓展社區團購等新業務。其中B2C涵蓋大潤發優鮮、餓了麼、淘鮮達、天貓超市1小時達等多個線上渠道，均為1小時內送貨到家，目前已實現盈利。而社區團購是從2019年6月開始佈局，已在12個城市推開，主要為次日達服務。
吳春相分析稱，大潤發B2C之所以能夠盈利，不僅是多渠道的流量引入（自建App加第三方平臺)，降低獲客成本，還有以現有大潤發門店為“銷售點+供貨點”，在無需開倉成本的前提下拓展線上業務。
這實際上也是大潤發就兩個零售企業關注的痛點問題給出答案。
第一個問題是零售企業在拓展線上業務的時候究竟是接入第三方平臺，還是自建APP？前者意味著流量導入、投入成本較低，但也有數據留存等負面因素；後者則需要零售商在前期投入大額資金，且面臨引流成本大等問題。
大潤發的做法可以說雙方兼顧，即利用第三方平臺增加整體訂單規模、以集單處理、共享庫存等方式攤薄自營成本。雖然大潤發、淘鮮達、餓了麼均為阿里系，具有一定的內部協同優勢，但其多渠道佈局線上這一操作值得零售商關注。
第二個問題則是企業在佈局生鮮到家業務時，是獨立前置倉業態更好，還是“店倉一體”效果更佳？從大潤發的做法來看，其並未開設全新的前置倉品牌，而是以門店做倉，在降低前置倉開倉的成本的基礎上兼顧線下零售場景，給消費者雙重體驗，並增加品牌露出機會。
“疫情過後，消費行為會改變，線上訂單應該會增加，說明兩年前高鑫零售開始的數字化轉型方向是正確的。其中線上訂單增加這一塊，是高鑫最大的優勢。現在生鮮電商裡面，唯一能獲利的，除了高鑫其他的沒有。而生鮮電商最大的門檻就是盈利門檻。”黃明端曾在分析師電話會議上表示。
為此，大潤發也在2020年開始發力小型化、社區化，從而增加門店密度，貼近社區消費者，給到家業務鋪設更多“前置倉”。
同時，社區團購業務也被大潤發提上日程。商品結構以爆款引流商品和快消品為主，加上一定比例的季節性商品，目前共有200-300多個SKU，後期將逐步豐富SKU數，使其貼合消費者需求。
據吳春相透露，此次新型冠狀病毒疫情在一定程度上引發了消費者社區團購需求。比如說大潤發在武漢區域應政府需求保障價格平穩、貨源穩定供應，就是藉助當地已經鋪開的社區團購來操作小區直送，減少顧客外出接觸的風險。
當迴歸日常運營後，大潤發計劃將實體門店作為銷售點和供貨點，通過招募團長、與菜鳥驛站合作兩種方式深入社區。其中接入菜鳥驛站是由大潤發門店送貨至菜鳥驛站，消費者到站提取。菜鳥驛站未覆蓋區域，會採取自拓團長做為補充。
吳春相向《第三隻眼看零售》對比稱，“菜鳥驛站相對來說比較穩定，團長流動性相對較大，但實際上也很正常，哪裡賺錢多到哪裡去。我們能做的就是相比較其他社區團購品牌來說，以大潤發品牌和供應鏈體系做背書，給團長和消費者信任感。社區團購本來就是熟人生意，團長能在我們的平臺上獲得顧客信任、高品質以及高性價比的商品，賺到錢了，自然不會輕易離開。”
由此也能看出，大潤發與阿里系其他板塊的結合愈加緊密。包括其B2B業務，在原有商戶類型的基礎上，增加為天貓校園的供應方。2019年其營收同比增長50%。這意味著，大潤發的採購規模將進一步擴大，有利於其向上遊獲取更多議價權，擴大規模效應。
“線下零售店，到店顧客的衰退趨勢不可避免，我們2017年開始做B2B，2018年做生鮮電商，到現在與天貓超市共享庫存、試水社區團購，都是為了抵禦線下的衰退。在顧客需求多變的今天，光靠線下是不行的，但沒有線下門店進行供應鏈協同、店倉一體配套也是不行的。”吳春相表示。【完】
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