一、三次创业，三次失败
1971年，张勇出生于四川简阳县，中学毕业后，在父母的安排下进了一家技校学校学习电焊技术。1988年，17岁的张勇从技校毕业后，进入了四川一家拖拉机厂，成为了一名电焊工人。不满足现状的张勇，常常利用休假和节假日的时间，走遍祖国的大江南北，考察市场，寻找发家致富的门路。
一次去成都的时候，张勇发现很多人在玩“押大小”的扑克游戏，看着一大群人围着一台机器，争先恐后的往上押钱，张勇很是兴奋。于是，张勇借了5000元钱也想买一台，倒腾博彩。然而，就在张勇带着借来的5000元钱，去买扑克机的路上，被骗子忽悠着买下了一块假金表，就这样5000元打了水漂，第一次创业还没开始，就失败了。
90年代初，国家还凭票供应汽油，张勇灵机一动，干起倒卖汽油赚取邮票差价生意。然而，张勇举着“收油”的牌子在路边连等数天，结果一滴油也没有收到，还被路过的司机啐了一脸吐沫。就这样，第二次创业，又一次以失败而告终。
两次创业失败后，张勇开始认真思考创业方向。俗话说“民以食为天”，吃饭是必不可少的。当时，四川很是流行麻辣烫，于是，张勇租了一间简易的房子卖起了麻辣烫。这次张勇倒是赚了一万多元，成了万元户。最终，因为感情的原因，张勇并没继续经营他的麻辣烫，第三次创业就这样再次画上了句号。
二、8000元，4张桌子，再出发
经历了三次创业，张勇并没放弃，反而越挫越勇。1994年，23岁的张勇和他的3位朋友凑了8000元，在四川简阳县城开了一家火锅店，做起了四川人最爱吃的火锅生意，就这样这家只有四张桌子的小店，成了海底捞发展的起点。
但是，张勇就是个门外汉，并不懂得如何做火锅，连底料都不会炒。于是，他开始学习如何熬汤，如何炒料。在经营的过程中，张勇发现，川式火锅的味道大同小异，想要在味道上突出并且做出特色并不容易。
怎么让自家火锅店走出差异化路线，吸引更多顾客，成为海底捞做大做强的关键。于是，张勇琢磨将发力点放在了服务上，用让人想不到的服务来吸引顾客。外面下雨把客人的鞋子淋湿了，张勇就找人把客人的鞋子擦干净，客人夸店里的辣椒酱好吃，张勇就送客人几罐，有客人抱怨喝酒胃不舒服，张勇就给客人熬小米粥喝，无论客人提什么需求，张勇都想办法一一满足。就这样，凭借着优质服务，张勇的火锅店有了名气。
随着第一家火锅店的运营经验积累，行业认知的提高，张勇尝试通过直营店的方式进行扩张。从1999年到2004年，海底捞先后在西安、郑州开了6家直营店，2004年开始试水北京、上海等一线市场，尽管海底捞通过变态的服务吸引、沉淀了不少客户。
但是，随着市场上火锅种类、品牌越来越多，竞争越来越激烈，海底捞在开拓新店，扩大规模的过程中，还是遭遇了发展瓶颈和难题。
在餐饮行业，店面运营过程中出现诸如客人滑倒、汤水洒到客人身上、食品安全、失火等等突发情况，会让没有经验的店长不知所措，甚至酿成舆情危机，让整个品牌价值受损。张勇发现一个好的店长对于一家店面运营和发展至关重要。如何培养选拔店长成了海底捞规模化扩张，店面运营高效有序运营的重要问题。
三、连住利益，实现人才快速复制，门店快速裂变
中国有一句俗语：“教会了徒弟，饿死了师父”。现代社会，这种现象也屡有发生，职场中作为新人入职的时候，一般会安排一个老员工帮忙带一带，现实经常会出现带徒弟的师傅总是藏着掖着，担心徒弟全部学会了，就把自己饭碗给砸了，断了自己的财路。海底捞在店长培养的过程也遭遇了这样的问题。
经过分析研究，张勇认为要解决“教会徒弟，饿死师傅”的问题，就是要解决如何激励老店长对新店长倾囊相授的问题。因此，要想让师傅把徒弟教好、教会，就必须让师傅有足够的动力。
为此，张勇通过绑定店长与公司之间的利益，设置了一种“连接利益”的“师徒制”新模式。“师徒制”的核心是通过对店长的薪酬机制进行改革，使店长的业绩直接与自己带出来的徒弟的门店挂钩的方式，解决餐饮行业中店长“不愿教徒弟”的情况，激励店长为公司培养更多有才能的储备店长，解决海底捞快速扩张过程中所需的人才问题。
张勇将海底捞旗下所有的火锅店分为A、B、C三个等级，分别代表优秀，良好，不合格。A级门店的店长有权利培养徒弟，公司总部设置精英库，店长可以从门店选择3-4人进入精英库作为公司储备人才，优秀的徒弟经过总部海底捞大学培训，通过资格考试后，成为储备店长。当海底捞总部公布新店选址，徒弟有资格去新店当店长。
当有徒弟去新店当店长后，海底捞就会给老店长两种薪酬方案选择：
A、自己所管理餐厅利润的2.8%；
B、自己所管理餐厅利润的0.4%，徒弟管理餐厅利润的3.1%，徒孙管理餐厅利润的1.5%。
而一旦被评为C级两次将会被革除店长职位，上至店长，下至徒子徒孙，所有的利益将被全部切除。
这样的师徒制绑定了店长与海底捞之间的利益，店长不仅可以对自己管理运营的店面享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。 在这样“连接利益”师徒制新模式下，店长的个人收入与其徒弟、徒孙是否获得成功直接相关。因此，海底捞的店长不仅具有充分的动力管理经营好自己门店，争评A级，还会坚持公平公正的原则，尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。而徒弟要想晋升，成为“新店长”，获得更多收益，必须和师傅一起加油干，努力提高老店业绩，争取A评级。
“连住利益”高度统一了员工与公司的利益，使员工具有主人翁意识，不仅保障了已有店面的运营质量，还获得了充足的储备人才，使得公司实现了自下而上的裂变式增长。
根据财报显示，2019年上半年，海底捞营收117亿元，同比增长59.3%，新开餐厅130家（2018年海底捞新开门店200家），截止2019年6月30日，海底捞已在中国（含香港、台湾地区）118个城市，以及新加坡、韩国、日本、美国、加拿大、英国、越南、马来西亚、澳大利亚等国家经营593家直营门店，拥有4380万会员和88378名员工。
四、锁住管理，控制系统性风险
海底捞给予门店店长较大的自助经营权，但是为了提升门店的运作效率，让每个员工都充分发挥潜能，确保为顾客提供满意的产品和服务，避险系统性风险发生，海底捞还实施了 “锁住管理”的运营机制以控制系统性风险，为海底捞长远发展保驾护航。海底捞“锁住管理”的运营机制主要体现在以下4个方面
1.食品安全风险管理
海底捞制定了50个标准程序管理餐厅运营和供应链，每天根据60种以上的食品安全、卫生、质量控制政策及程序进行检查 。外部，对供应商经常进行突击检查；内部，对食材配料进行各类测试。
食品安全和质量是餐厅业绩的重要评估标准，店长和员工对食品的安全和质量负责，有食品安全事故的餐厅被直接评为C级，C级店长不可以开设新店。若获Ｃ级评级店长在过去一年内曾被评为C级，且已接受教练辅导，则可能会被革除其店长职位，而这些店长的师傅也会受到惩罚。
2.门店考核
每季度，总部将以顾客满意度和员工努力程度作为KPI指标，对门店进行考核。海底捞将考核结果分为A、B、C三个等级，分别代表优秀、良好、不合格；一旦评为C，店长不允许开新店。通过门店考核机制，海底捞平衡了门店的发展与风险的控制。
3.控制核心管理职能
由海底捞总部控制门店管理的核心环节，包括食品安全、供应链管理、信息技术、拓展策略，以保障标准化管理。
4.指导与支持
海底捞总部招募拥有丰富经营的店长或拥有餐厅工作经验的伙伴设立教练团队，教练则根据门店的需求进行针对性指导与扶持，包括店面选址、租赁谈判、新店长选择、装修设计、员工晋升、绩效评估、拓客策略等，以确保门店质量的一致性。为了提高指导效率，门店可以自主选择教练团队。而教练的薪酬则与门店整体利润的增长挂钩，从而保证教练给予门店充分的指导与支持。
现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。而海底捞的成功则恰恰说明了这一点，如果当时的张勇，把发力点都放在琢磨火锅产品上，而不是服务和裂变机制上，我认为，海底捞可能跟千千万万家火锅店一样，早已消失时间的洪流中。
（根据网络资料整理）
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