美国百货公司并不了解新一代消费者，他们并不在百货公司购物。但这部分人到了20世纪80年代末期时开始决定着美国人的购物方式。
——德鲁克《下一个社会的管理》
德鲁克认为，了解新一代消费者能够帮助企业开拓新市场。有这样一个例子：
在1908年之前，美国的汽车市场是富人市场。当时每辆汽车的售价是1500美元左右，这个数目相当于普通百姓两年的收入总和。在1908年，当全美有几百家汽车生产商还在迷恋于为富人量身定做汽车时，福特公司推出了售价仅为其他汽车一半价格的T型车。
由于价格低廉，T型车获得了巨大成功，福特的市场份额从1908年的不足一成提高到1921年超过五成。到1924年，T型车的售价已降至不到三百美元，这个价格低于当时马车的价格。根据这一年的市场调查显示，几乎每一户美国家庭都拥有一辆T型车。福特成为当时美国汽车行业的第一名。
通用汽车的掌舵人斯隆在1924年的年度发展报告中阐述了他那著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的市场细分战略。支持他提出这个观点的依据是市场环境发生了变化，随着T型车的普及，汽车已经成为美国家庭的必备交通工具，普通美国家庭的收入也有了大幅度提高。斯隆根据价格范围对美国汽车市场进行了细分，每个通用汽车品牌的产品都针对一个细分市场：雪佛兰针对低端市场，凯迪拉克则瞄准高端市场。
福特曾经有一个名言：我可以为顾客提供任何颜色的车，只要他要求的是黑色。由此可见福特汽车颜色的单调。但民众开始渴望拥有其他颜色的汽车。通用将民众的愿望变为了可能，他们开发出著名的Duco漆，它使汽车喷漆的干燥时间从几周缩短到几小时，并为汽车外观提供了多种颜色方案。
另外，为了提高通用汽车的安全指数，他们还在在密歇根州的米尔福德建成了汽车专用试验场，专用于测试汽车在各种天气和路况下的安全和性能。这种做法开创了汽车安全测试的先例，极大地提高了民众对通用汽车安全性能的信任度。
通用的努力换回了丰厚回报，从20年代中期到50年代的20多年间，通用汽车的年度销售量翻了两番，市场占有率从不足两成到超过五成。与之相对应的是，福特汽车的市场占有率从超过五成下滑到两成左右。通用公司的市场细分战略使公司的产品涵盖了全部的顾客层次，尤其受到年轻一代的欢迎；而福特公司一直坚持在单一的低价顾客群体中提供单一的低端T型车，最终被福特超越。
由此可见，只有了解了新一代消费者，才能在蓝海中成功开拓新市场。
开拓新市场能够使企业从目前已经激烈的竞争格局突破出去，超越现有需求，最终达到不战而胜的境界。拥有开创新市场能力的企业组织，能够轻而易举地战局鳌头，而缺乏开创精神的企业组织永远只能处在跟随者的位置上。
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