“雲搶菜”的日子終於過去了，“雲買菜”將成為日常。
經過了居家隔離的日子，人們的生活習慣被改變，一些商業模式也被看得更為清楚，其中，生鮮零售是較為明顯的一種體現。
往前1個多月，生鮮零售平臺都開足了馬力，去承接疫情下激增的消費需求。數據顯示，春節期間，生鮮類APP的平均日活同比增長107.17%，盒馬鮮生APP的日活用戶同比增長127.5%，位於生鮮電商APP類目第一。
但疫情後，如何留住這波消費者，面對數據回落，如何做自身的升級，成為接下來行業的新命題。
“消費者線上買菜的習慣已經養成，但客單價會回到常態：前置倉50-60元，盒馬80元；毛利結構會回落；損耗率也會恢復常態。”阿里巴巴盒馬事業群總裁侯毅對疫情後的行業回落做出總結。
一起一落，倒逼著行業的升級，還必須一邊跑一邊升級。一個最新的趨勢是：前置倉模式遇冷，mini店（社區店）成為新的高地。
侯毅把mini店稱為“生鮮電商的終極模式”，2020年的目標是在全國開100家盒馬鮮生門店、100家盒馬mini店。
終極模式下，行業集體從大店走向了mini模式：大潤發mini被提上日程，首店選址江蘇南通；沃爾瑪未來的500家新店也將以小業態為主，包括社區店和前置倉；永輝則一直在mini模式下加速度。
問題是，逐漸熱鬧的生鮮零售賽道上，mini店到底能不能取代前置倉？什麼才是行之有效的mini模式？它和社區生鮮店的區別是什麼？
在侯毅看來，答案很明確，以數字化為基礎、線上線下一體化的模式為前提，小店模式將完全取代前置倉。
前置倉模式是個偽命題
2019年，“前置倉”是生鮮零售領域的熱搜，儘管這不算一個新模式。
早在2015年，每日優鮮就已經在使用前置倉模式，當叮咚買菜用前置倉殺出重圍的時候，這一模式再次吸引了資本與同行的關注。
但是，關於前置倉的爭議一直存在。流量，成了最大的爭辯。
對於消費者來說，前置倉看不見、摸不著，如果平時不關注互聯網商業模式，連“前置倉”具體是什麼都不會清楚。簡單來說，前置倉開在小區附近，具備線上訂單分揀、商品存儲的功能，但並不直接對消費者開門營業。
線下消費者的天然流量，被前置倉拒之門外。
《創京東》作者李志剛提到，前置倉模式，本質還是一個倉庫，本身沒有線下流量，難以突破電商的瓶頸。缺流量是生鮮行業最大的痛點，獲客成本太高，導致賣一單虧一單。
以每日優鮮為例，這家生鮮零售領域的資深玩家，天然缺失線下流量之外，也在慢慢地丟掉自身的線上流量。曾經依賴自有APP的每日優鮮，開始向第三方渠道要流量，通過第三方小程序、入駐零售平臺去獲取流量。
叮咚買菜的慣例則是，每到一個區域，都會建立一支地面隊伍，以擺攤、流動地推等方式推廣，通過促銷、激勵的方式去換取用戶的忠誠度。
不可否認的是，憑藉著成本低、複製快、靈活性強等優點，叮咚買菜、每日優鮮等企業得以迅速擴張。對於迅速搶佔市場來說，前置倉是個利器。每鑽進一個小區，就意味著在社區版圖上插上一面旗幟，盒馬、美團、永輝、沃爾瑪都曾經展開對前置倉的探索。
盒馬小站是盒馬對前置倉模式的探索。過去的一年裡，盒馬在全國開出70多個盒馬小站，只做線上訂單，不設置線下門店。
對於盒馬小站存在的問題，侯毅直言不諱，需要靠促銷、靠燒錢去不斷拉新才能維持一定的銷售；小站只是一個倉，品類單一，不具備餐飲、熟食加工等功能，商品侷限性很大。
除此之外，生鮮零售一直存在的高損耗問題，在前置倉模式下體現得更為明顯。如果說通過減少供應來降低損耗，常常會面臨一到傍晚，多數產品就缺貨的狀態。
缺貨帶來的影響肉眼可見。以白領消費人群為例，其採購時間大多在傍晚下班後，缺貨意味著用戶會流向其他平臺，也就是說左手拿進來的流量，右手讓給了能提供更多商品的平臺。這些平臺可能是線下門店。
前置倉在資本面前顯現著擴張的規模性勝利之後，到了該思考生命力的時候了。
Mini模式成更優解
退出前置倉，升級mini店，這是盒馬的決定。
什麼是mini店，盒馬mini與盒馬鮮生有什麼區別？簡單來說，盒馬mini是盒馬旗下的一種小店業態模式。
在規模上，盒馬鮮生的標準門店，面積在4000平米左右，商品種類超過8000種；盒馬mini則縮小至500-1000平米，商品種類超過3000種，其中生鮮種類超過1000種。
在選址上，盒馬鮮生對於區位、人群覆蓋度要求很高，而盒馬mini則可以開在郊區、鎮上。從成本上看，後者成本只有前者的1/10。
最為核心的是，盒馬mini的基因是線上線下一體化模式，既承接線上訂單，周邊1.5公里內免費配送，同時，線下也能滿足消費、用餐等體驗。
去年5月，首家盒馬mini店開在上海中海環宇薈，這個地址距離上海外灘不到5公里，本質上依然開在核心商圈。
3個多月後，盒馬mini首次走出了城區，開到了上海浦江城市生活廣場。同樣以外灘為座標，該地距離在外灘20公里之外。
「電商在線」此前曾進行過實地探訪，在盒馬mini不到1000平方米的門店內，散稱的蔬果、覆蓋一日三餐所需食材之外，還鋪設大海鮮、日日鮮等盒馬心智商品，連麵食、烤鴨等鮮食也被納入門店。《阿里新零售王牌，盒馬mini要盈利？》
事實上，mini店早已不是生鮮零售賽道上的新鮮詞彙，永輝在2018年底就提出開1000家mini店的目標。
“如果大店是航母，mini是護衛艦，以大店帶小店的形式，實現點點連成片的戰略佈局。mini店大約100+平米的面積。”永輝超市董事長張軒松曾在股東大會上表示。
在「電商在線」此前的觀察中，永輝mini店內的商品跨度從二鍋頭、小麥粉，到拖鞋、毛巾，卻無法買到鮮麵條、活魚蝦。不能滿足消費者一站式購買的需求，僅僅能作為補充。
當下，永輝對於mini店的運行結果並不滿意。
永輝超市CEO李國在對2019年的工作總結中，把mini業態視為工作中的不足之處——mini創新業態模式仍在探索當中，部分門店實現了盈利。那個開1000店的目標，也並未實現。
問題出在哪裡？
對於很多品牌而言，mini店就是標準店的瘦身版，為了方便用戶，本質上和便利店的區別不大，只是在產品上多了生鮮、米麵糧油。
在侯毅看來，mini店不是小型的社區店，不是一家傳統超市的濃縮版，數字化、產品力才是其內核。
大潤發首席執行官黃明端與侯毅應該是理念接近者，擁抱阿里新零售後，大潤發實現了線上線下兩條腿走路，疫情期間，大潤發的線上需求增長明顯，在運力不足的情況下，線上業績漲了3.5-4倍，其中生鮮食品品類的增長較大。
據瞭解，大潤發mini已經成為大潤發的新目標，定位為社區超市，門店面積在500-1000平米之間。
沃爾瑪也是mini模式的追隨者，稱之為社區店。此前，沃爾瑪中國地產發展高級副總裁顧建章提到，“未來5-7年，沃爾瑪中國計劃在中國新開設500家門店和雲倉。”具體來看，500家新門店主要為小業態，包括沃爾瑪社區店和用於配送的雲倉（前置倉）。對於前置倉和mini店的優劣，沃爾瑪還未作出判斷。
但是，盒馬的答案很明確，去年7月18日，侯毅就對外宣佈了盒馬mini的成果，“開業三個月坪效就能超過盒馬大店、物流配送成本更低、線上訂單超過50%，而且投資成本只是大店的十分之一，很快就可以盈利，完全可以取代前置倉。”
盒馬mini怎麼開
當所有目光都向mini店聚焦，新的疑問開始出現，如果只是大賣場的縮小版，mini店有沒有存在的必要？
侯毅認為，盒馬mini首先是一個新零售，核心是線上線下一體化，全面的數字化、智能化，這是原來傳統超市都不擅長的地方。
從目前盒馬mini運營的成果來看，在3個月到半年的時間內，盒馬mini的線上訂單都在50%以上，每家店的訂單基本都在2000單的水平。
數字化的能力之外，能夠給消費者提供什麼樣的商品是另外一個關鍵點。
“傳統社區超市概念中的mini店，基本停留在民生商品的品類規劃上，就是原來的大賣場裡的商品進行縮小化。”侯毅對「電商在線」表示，而盒馬mini更側重於體驗性商品、半成品、餐飲品，甚至加工品的銷售。
侯毅認為商品的能力、結構是盒馬能夠受到歡迎的核心原因之一。當消費者對生活品質的要求越來越高，美味、健康、便捷程度愈發重要。
以一隻土豆為例，是和咖喱一起燒、還是烤著吃、炒著吃，都需要不同的質感，脆的程度、軟糯程度都不一樣。
放大差異化、誰能做的更精細，將是mini店的競爭力。家門口的一公里之爭不該是同質化競爭。
3月19日，侯毅對外宣佈，盒馬成立了3R事業部，3R=Ready to cook, Ready to heat, Ready to eat（即煮、即熱、即食），目的正是為了做好差異化商品，跟傳統大賣場進一步拉開差距。
在侯毅的期待裡，未來盒馬有50%的商品是獨家開發的，是外面買不到的。在這背後，需要做的是建設各種各樣的蔬菜基地、水果基地、肉禽蛋的戰略合作基地。
如果說盒馬在all in盒馬mini，那麼盒馬鮮生的大店將是一種怎樣的處境？還會繼續擴張嗎？答案是，盒馬鮮生的目標是2020年新開100家。其定位是：建立品牌與心智，在大店的體系內，做更多的商品池，去支持小店的經營。
截至3月18日，盒馬在武漢的第19家門店開業，全國門店數量達到220家。
疫情的催化之下，生鮮零售的競爭更加激勵，但方式並不是跑馬圈地。侯毅對盒馬mini的規劃是以更小的顆粒度，更靈活的方式，覆蓋以往大店開不到的地方。今年盒馬mini將覆蓋上海所有核心城鎮和郊區，同時也將陸續走向北京、杭州、廣州、深圳。
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