今天分享的這本書叫做《裂變式創業》，本書共有12.8萬字。我會分為5個部分分享本書的精髓。
本文共14627字，預計讀完需要30分鐘。
文章目錄：
一、如何把員工變成合作夥伴？
二、如何選出德才兼備的總經理？
三、如何找到創業型人才？
四、如何讓企業自我快速成長？
五、傳統企業在互聯網時代如何應對？
《裂變式創業》一書的作者是宗毅和小澤。
宗毅是芬尼電器創始人兼CEO，他被稱為傳統企業轉型互聯網最成功的企業家，並被美國最具影響力的商業雜誌《Fast Company》評選為“2014中國商業最具創意人物100”。
他開創獨特的裂變式創業模式，先後創立8家裂變公司，創業成功率100%。他的這些成功經歷最後還被中歐國際工商學院和湖畔大學列為經典案例。
本書另一位作者小澤則是兩家傳統制造業企業創始人，是一名實戰型的財經作家、自媒體人。
一、如何把員工變成合作夥伴？
現如今，互聯網大潮洶湧來襲，但傳統行業增長乏力，互聯網公司跨界衝擊，所以傳統企業轉型之路已經迫在眉睫。可是多數企業卻徘徊不前，不少實體經濟面臨困境，轉型談何容易？也正如那句話說的“轉型找死，不轉型等死”，傳統企業面對兩難困境，應該如何破局？
宗毅總結了裂變式創業的四大模塊，為我們分享傳統企業在互聯網時代的求生之道。
我們先來講解裂變式創業的第一次裂變：割肉。
什麼是“割肉”？“割肉”意味著老闆不再只是關注自己的個體利益，而是捨得與員工共享利益，成為利益共同體，讓風險共擔、富貴共享成為組織的核心價值觀。
01
為什麼要把員工變為合作伙伴？
傳統組織想要成功轉型，最缺的就是人才。找到合適的人才本來就不容易，而更難的是：如何留住能力很強的核心人才。想要做到這一點，作者建議：要把員工變成合作夥伴，把他們變成利益共同體。
為什麼這麼做？作者給出了3個原因。
原因1：靠感情維繫的人事管理體系很脆弱
宗毅老師認為，中國傳統的組織形態類似於江湖聚義的土匪結構。土匪的激勵機制簡單粗暴，他們重義氣多於重利益。
傳統的私人企業老闆在人事管理上亦是如此，他們對員工的方式為，感情維繫為主，小恩小惠為輔。這樣一來，私企老闆的管理壓力一般都很大，因為一方面要監管底下的人好好幹活，另一方面還需要盯著所有的人，防止有人“叛變”。
可是，當感情維繫成為組織管理的主流時，一方面，整個團隊的結構就會變得非常脆弱，一旦受到外部衝擊，容易被擊潰；另一方面，私企老闆需要靠一己之力，盯著所有人，到最後，所有下屬都不太能幹，而真正能幹的人往往都自己辭職當老闆去了。
原因2：打工者都有極度的不安全感
在傳統組織中，老闆是獨一無二的權威，而打工者都有極度的不安全感和自卑感。就算在公司熬到能獨當一面，管理權變大，可畢竟不是自己說了算，如果哪天在公司犯了錯，還是有被炒的風險。所以，缺乏安全感的他們最在乎的不是企業給了他們多少錢，而是企業所有權的問題。
在宗毅老師創業第二年，芬尼的銷售總監選擇了辭職單幹。這位銷售總監是當年創始團隊的四位核心成員之一，但是，這位為公司開發了國內80%業務的銷售總監卻沒有企業所有權。這讓這位銷售總監覺得，反正業務都是他做的，就算離開了公司，自己也可以開發業務，自己也可以做老闆。最後，他在外面成立了和芬尼一模一樣的公司，而且還把當時的技術骨幹都一併挖走了。
宗毅老師在這次高管離職事件當中損失慘重，因為離職的高管不但帶走了公司的人才，而且還帶走了客戶資源。這樣的損害，比遇到一個強大的對手更加可怕。
這些創業型的員工其實終有一天是要獨立創業的，終究是留不住的，但如果公司有合夥人制度，讓這些創業型的員工成為企業的合作伙伴，成為企業當家作主的一份子，那麼，就能降低他們的不安全感，並減少高管離職對企業帶來的巨大傷害。
原因3：統一利益基礎更具有抗分裂能力
大部分的傳統企業抗分裂能力非常弱，因為組織沒有統一的利益基礎，也沒有在這一基礎上形成新的規則和契約。所以，在這種傳統的組織中，領導人必須不斷地帶領組織實現一個個的勝利，如稍有差錯，就會遭遇權威上的質疑，要麼被下屬“彈劾”，要麼就會直接引起組織的分裂和動盪。
如果能把員工變成合作夥伴，就意味著，公司不只是老闆的，而是大家的。風險共擔和富貴共享會成為組織的核心價值觀。這樣的利益共同體制度，不但可以激勵員工從混日子走向自我驅動，而且還可以提高組織的抗分裂能力。即使領導做錯了什麼，大家不會急著彈劾或分裂以求自保，而因為大家是利益共同體，會更加同心協力地解決問題，共度難關。所以，讓員工變成合作夥伴真的非常重要。
02
如何把員工變為合作伙伴
首先，我們通過一個實例來看看宗毅老師是怎麼做的。
2005年，芬尼生產的產品當中涉及到一個重要的配件，這個配件可以自己生產，只要成立一個新的車間就可以了。但是宗毅老師想以此作為一個契機，把那些重要的高管都變成合作夥伴，讓這些人都變成一個利益共同體。所以他決定成立一家新公司，專門生產該配件。
想讓員工變成合作夥伴，其實並不容易，因為大家對老闆也並不是百分百地信任，所以宗毅老師用了3步解決了這個問題。
第一步：拋磚引玉
首先，宗毅老師把公司的6個高管叫在一起開會，然後說出自己的本意，想讓高管和另一個股東共同出資成立一家生產配件的公司。通過簡單計算，利潤確實比較高。而且，芬尼會作為客戶採購新公司生產的配件，所以配件公司會有足量的訂單。
宗毅老師是想讓高管認識到：新成立的公司是不會賠錢的，只要投入幾十萬，以後就有可能做大做強。
在這個階段，當老闆邀請高管出資成立一家新公司的時候，員工表面上雖然異口同聲表示支持，但並沒有真的確定要投資，他們沒有表示出反對，只是因為擔心老闆會覺得他們和公司不是一條心。
第二步：軟硬兼施
通過拋磚引玉，還有老闆的熱情鼓動，當時6位高管都同意投資了。可是，到了第二天，有5位反口，說不想投資了。於是，宗毅老師開始軟硬兼施。
他跟每位高管單獨談話，逐個擊破，而且他找到了這些人的突破口。6位高管中，其中一位是產品經理。為什麼產品經理是突破口？因為產品經理是最懂產品和市場的，如果產品經理對這家新的配件公司有信心，確定加入投資，那麼就可以有效帶動其他高管。
第三步：坐地“分贓”
當新公司開始盈利，傳統企業的老闆往往捨不得分享利益。但是，想要把員工成功變成合作夥伴，老闆在激勵政策的制定上一定要比員工期望的多。對於分紅，要麼不分，要給就比他想要的更多，這種激勵才能產生勢能，幹活的會更加拼命，沒有參與投資的高管才會羨慕嫉妒恨。
如此一來，以後老闆一旦推行新的政策，所有人才會對老闆有信心，老闆才能做到一呼百應。
當我們想讓員工變成合作夥伴的時候，以上3大步驟可以作為參考。或許我們並不是要成立一家新公司，而只要做一個新項目，我們也可以用裂變創業的思維，讓員工在新項目中不單單只是一個員工，一個負責人，而是和老闆成為共同利益體，同擔風險，共享利益。
在這個過程中，真正的考驗是傳統企業老闆對於“捨得”的理解。
如果公司的老闆覺得，分給高管的任何一份紅利都增加了一份成本，那麼這樣的公司發展就會受限，因為企業很難留住人才。相反，樂於分享利益，學會投資員工，幫助員工緻富的同時，還可以藉助這些人才，為自己創造更多的紅利。
所以，傳統企業想要成功轉型，必須創造一種機制，把員工變成合作夥伴，尊重員工，給予員工機會，並和他們共享企業的成功，這樣，企業才能成功轉型，並迅速裂變發展。
二、如何選出德才兼備的總經理？
上一期我們分享了裂變式創業的第一次裂變，解讀了為什麼要把員工變成合夥人，以及如何把員工變成合夥人。
這一期，我們接著來分享裂變式創業的第二次裂變：換心。所謂的“換心”就是用真心去換取員工的信心，找到人才，留住人才。
傳統企業想要成功轉型，找到理想的商業模式很重要。而理想的商業模式能夠落地的前提是：找到優秀的人才去踐行。
對於傳統企業來說，這恰恰是很難做到的事情。那麼，傳統企業要怎麼做，才可以找到人才，實現裂變式創業呢？現在，我們來學習宗毅老師是如何選出德才兼備的總經理的。
01
用錢選出德才兼備的總經理
2010年底，芬尼通過第一次裂變——“割肉”的方式，把很多優秀的員工變成了合夥人，而且總部已經做了四次成功的創業裂變，每家公司也都賺到了錢。
後來，宗毅老師準備做一家互聯網公司，但是，他在招聘的時候遇到很多問題。
例如，想要實現從傳統企業轉型成為互聯網企業。大多數老闆在這個過程中會試圖從互聯網企業挖人，但是很多時候，他們都很難挖到真正的人才，因為互聯網企業的人才大多不願意到傳統企業工作，即使來了，也會因為文化不相容而很快離職。
宗毅老師百般無奈。後來他醒悟過來：與其從外面挖人才，倒不如從內部去發現人才。於是，宗毅老師用了一個很特別的方法，他舉辦了芬尼第一屆的創業大賽，用競賽PK的方式來選出德才兼備的人才。
具體是怎樣做的呢？
第一步：確定主題。
這次創業大賽的主題是：假如我是互聯網營銷公司的總經理。
第二步：制定選票。
在制定這張選票時候，宗毅老師覺得這張選票必須具有3項功能：
1. 調動企業內部全員參與的熱情；
2. 讓投票的人下定決心；
3. 把最合適的人選出來。
根據以上要求，他設計了這樣一張選票，選票包括3部分內容，分別是：①你選誰？例如：小張；小王；②你投他多少錢？例如，我要投5萬塊；③最後簽上投票人的名字。
第三步：確定評選規則。
評選的規則包括以下5點：
1. 有投票資格的人只能投一票，投資額度根據職位高低設定上限。
2. 如果員工不能兌現寫在選票上的金額，那麼就要拿出上一年年收入的20%作為罰款。
3. 如果選民投資的人選和最後比賽的勝出者不是同一個人，那麼還可以修改人選，但是隻能排在候選，不保證一定有投資勝出者的資格，而且投資比例也會被打折。
4. 參加競選的人以及團隊要申明個人投資額度，帶頭人投資要超過首期投資的10%以上，自己不投資，不得參賽。
5. 最後，獲得投資額最大者獲勝。
經過以上三個步驟，當PK賽的告示張貼出來以後，竟然有14個隊伍、共60多個員工參加。預賽非常精彩，因為所有人都知道公司不是在開玩笑，之前4次裂變讓大家對公司充滿了信心，很多員工都非常認真地參與了進來。
最後決賽結束後，冠軍拿到了950萬元的員工投資。而公司的兩位股東，也履行了自己的承諾，給出了倍數於員工總投資的投資資金。
為什麼這種形式會有如此大的威力，可以選出德才兼備的人才？
第一，芬尼之前進行了4次裂變創業，四家公司都賺到了錢，這幾家公司的總經理收入都相對較高，因為有了榜樣的力量，員工對公司深信不疑，每個人都對新的機會蠢蠢欲動，投資新公司成了一種機遇。
第二，傳統的企業是個獨裁的社會，老闆覺得誰行，誰就有機會上位，老闆覺得誰不行，那麼再努力也沒用。然而這種競賽形式的PK，讓所有人都有機會參與進來。
所以，在這種形式的推動下，每個人都非常認真對待，大家都齊心合力去推動企業的比賽和變革，因為大家對企業和老闆有信心。
另一個問題是，為什麼用這種形式選出來的人是德才兼備的呢？有沒有可能讓一些人通過不良手段成為冠軍？
實際情況是，作為一名員工和“選民”，面對這樣一張需要投出真金白銀的選票，會有三方面的考慮。
第一，考慮對方的人品。
首先，由於大家是用自己的利益來投票，如果候選人有道德問題，或者在工作中曾經有汙點，大家絕對不會投票。比如收受回扣，這些事情老闆不一定會知道，但是一定會有員工知道。
當大家沒有直接利益關係的時候，這種事情或許就被掩蓋過去了。可是，因為大家是用自己的錢來投票，所以知情的員工一定不會投票，而且還可能會把候選人的劣跡偷偷告訴其他同事，讓他們也要慎重投票。這樣一來，這種共同利益的導向，會讓那些有道德問題的候選人被直接篩選掉。
第二，考慮對方的經營能力。
用錢投票，不是談交情。如果對方只擁有良好的人品，高尚的道德，而沒有經營能力，那麼這些用真金白銀的投票不但不會有盈利，還會虧損。每個員工投錢都是為了盈利，他們不但會根據平常的觀察做判斷，還會反覆去了解情況，因為他們要找出那個最有能力讓自己的投資翻倍的人，然後才投給他。
第三，看創業帶頭人是否願意拿錢出來投資。
PK賽的評選規則第4條是：參加競選的人以及團隊要申明個人投資額度，帶頭人投資要超過首期投資的10%以上，自己不投資，不得參賽。
為什麼這條標準這麼重要？因為如果參加PK賽的候選人自己都拿不出錢來，說明了3個重大問題。
首先，員工在工作期間的收入高低本身就是對能力的證明，掙不到錢的員工很有可能是能力不足，而能力不足的員工怎麼可能當創業帶頭人？
其次，如果他賺到了錢，但還是拿不出錢來投資，那麼，他的錢去哪了？最大的可能就是他不善於理財。所以，作為新項目的總經理，如果連幾十萬都管理不好，怎麼去管理新公司幾千萬的資金呢？
最後一點，公司沒有要求投資款必須用員工本人的錢支付，候選人可以去借，而這個人能否借到錢，一方面看人品，一方面看他的還款能力。說到底，這可以看出一個人的融資能力。
因此，員工作為選民，會從這3個方面去考慮想要投票的人選，而通過以上的思考和抉擇，最後拿到最多投資款的人必定是德才兼備的。
其實，這樣的PK投票賽，不但可以幫助公司選出德才兼備的人才，還有這樣5種好處。
好處1：避免賄選和拉票
因為選民是用錢來投票的，所以他們不會因為和候選人感情好而投票，而是會用第三方角度去審視項目的可行性，會用認真理性的態度去投票，而不會被輕易拉票。
好處2：綁定了母公司骨幹員工和新公司的利益關係
新公司在發展的過程中需要藉助母公司的資源，有時候甚至會和母公司的既得利益發生衝突。如果母公司骨幹員工是新公司的投資人，那麼母公司的骨幹員工和新公司就是利益共同體。當面臨問題或者利益衝突，需要協調的時候，這些員工往往會盡心盡力，如此一來，新公司的運營就會順暢很多。
好處3：打破公司裡面的論資排輩
在傳統企業當中，提拔幹部往往會遇到很麻煩的問題。作為下屬，很難成為現任上司的上級，而後入職的員工也很難超越老員工的級別。即使真的成功越級被提拔，新任的總經理也會經常遭到老員工的質疑。
但是，如果有了PK投票賽，只要後入職的員工願意拿出自己的錢來賭這個項目，而且大家也願意投票給他，那麼原有的排序自然就被打破了。
好處4：找到最優秀的人
創業比的不是誰厲害，而是誰的生命力強。通過裂變選拔出來的總經理，往往能忍受常人所不能忍，並且在資金短缺的情況下“無中生有”。而且，一個優秀的領導也不會用差的人，所以，用這種殘酷的方法選出來的總經理和團隊，是足夠優秀的。
好處5：降低員工離職率
對於任何企業，員工的流動性一直都是一個嚴重的問題，而出現這種現象的基本原因就是：老闆和員工是簡單的僱傭關係。
可是，一旦員工願意把自己的錢投資到一家公司，結果就會不一樣了。自願投資之後，就不會總想著跳槽，群體的利益留住了群體的心，他們會更加專注地對待工作，而專注就會讓員工變優秀，讓企業變強大。
三、如何找到創業性人才？
裂變式創業的第三次裂變：選人。“選人”指的就是人才篩選，包括：
1. 如何在PK賽中觀察和選拔人才；
2. 如何找到創業型的員工。
01
如何在PK賽中觀察和選拔人才？
傳統企業的人才選拔和傳統文化密不可分。最早的世襲制是以出身來定一生的尊卑；漢朝開始的察舉制則是通過推薦來決定人才晉升的高度；而從隋唐開始，科舉成了最普遍的人才篩選方式。
隨著時代的變遷，作為普通人，作為草根階層的人們上升渠道已經越來越開放，但是篩選的底層邏輯依然沒有變。這套底層邏輯是：
1. 重視結果，而不重視過程；
2. 自上而下的選拔；
3. 以點對面的篩選。
那麼，傳統的人才篩選和這種舊有的底層邏輯存在什麼問題呢？潛在問題有2個：
1、傳統的人才篩選機制容易滋生徇私舞弊的現象；
2、通過舉薦有可能讓下屬任人唯親，而如果是單純的考試，很可能會錯過真正有潛力的人才。
其實，傳統的人才篩選機制忽略了一個重要事實，那就是選擇過程本身其實比選擇的結果重要。
隨著企業的不斷增大，老闆很難了解身邊的每一個員工，所以篩選的過程很重要。老闆可以在篩選的過程中看到哪些人比較優秀，哪些人比較有想法，而這些人可以成為未來重點的培養對象。
那麼，宗毅老師是如何得到這些信息的呢？這些信息就可以從我們之前所分享的PK投票賽中得到。PK投票賽的競選過程，不但可以幫助老闆找到德才兼備的總經理，而且還可以讓企業老闆在這個過程中發現優秀的員工。
芬尼的每一次裂變大賽，從發出公示到最後決賽大約持續一個月的時間，在這一個月的時間裡，宗毅老師會留在公司，哪裡都不去，因為最精彩的不僅僅是最後的選拔現場，宗毅老師還可以從這一個月當中，對公司的人才做一次很好的梳理，對於未來的提拔和培養也會更加清晰。
宗毅老師是怎麼做的？他是如何觀察和分析的呢？這裡有7項要點。
要點1：觀察哪些人自願出來做領袖
自願出來做領袖的人是最具有勇氣和魅力的，這是做領導者的前提。如果有自願做領袖的人，不管最後比賽成績怎樣，都應該作為重點觀察、重點培養的對象。
要點2：觀察是否有下屬願意追隨
在PK賽中，下屬不會因為某位領導位高權重就選擇追隨，因為大家都是用金錢去做投票，每個人都會投給自己內心真正認可的領袖。
如此一來，很多平常看不到的東西就會顯現出來。例如，平常看起來很牛的領導，但沒有像樣的團隊成員追隨，或者這些領導根本就不敢參與競選，那麼就可以說明他的領導力可能是假的。
而有些平常看起來不起眼的員工組成了很有戰鬥力的團隊，就能說明他是平常被公司忽略的人才，不管比賽結果如何，都要重點培養。
要點3：觀察哪些員工成為搶奪的對象
在競選期間，是允許團隊間互相挖角的。如果有些員工每個團隊都搶著要，說明他們具有突出的技能和良好的人際關係，這樣的員工，必須在日後的工作中進行提拔。反之，如果有些員工，哪個隊伍都不想要他們，那就說明這種員工是有問題的，詳細考察之後就需要調整崗位或者裁掉。
要點4：觀察員工抉擇的表現
在PK的過程中，作為領導者如何選擇隊員，作為隊員面對多隊的邀請，如何抉擇，這些都非常考驗眼光和心態。
例如：團隊進入了決賽，但團隊的領袖主動讓賢甘居第二，他在未進入決賽的隊伍中找到一個人當領袖。因為他非常清楚，團隊可以贏才是最關鍵的。如果自己能力不夠，讓隊伍輸了，自己便什麼都沒有，可如果換一個更有能力贏的人做領袖，團隊贏了自己最起碼還是一個副總經理。這種有遠見、有戰略眼光的員工一定要提拔。
要點5：觀察在弱隊裡面的強人
宗毅老師在選拔的過程中發現，有不少優秀的員工沒辦法進入決賽展現自己的風采，很多時候是因為，個人能力足夠強，但是團隊不夠強。這種強人也要多加關注。
要點6：觀察團隊領導的心胸
有些優秀的員工因為在不夠優秀的隊伍，所以未能進入決賽。在關鍵時刻，作為團隊領導，是否願意把初賽被淘汰隊伍裡的優秀隊員吸納進來，把之前的對手變成一起作戰的兄弟，這就很能看得出領導者的格局了。
要點7：演講的表達能力
在自媒體的時代，團隊的領袖必須有能力站臺，為自己代言。如果口才不好，就不適合做領袖。芬尼在PK賽中有這樣的一條規定，團隊的領袖一定要親自上臺演講，如果自己因為口才不好，就讓別人代替自己演講，那麼就讓這位能演講的人當總經理。
02
如何找到和留住創業型員工？
很多傳統企業想學習裂變創業，但要麼就是太急，要麼就是沒有找到合適的方法。其實裂變創業是一個系統的工程，要從選才和文化建設做起，也就是說，如果我們口袋裡的種子都是綠豆，那麼永遠都沒辦法種出自己需要的大豆。同理，想要實現裂變創業，要先從選對人做起。
那麼，要怎樣才能找到創業型的員工呢？
第一，老闆必須親自招人。
芬尼對人才的選擇非常重視，所以每次宗毅老師都會親自去大學招人。首先，這樣做會讓學生感到這個企業比一般公司更重視人才；然後，創始人可以在臺上做一場生動的演講，把裂變創業的發展路徑分享給學生們，這樣一來，想要創業的學生聽完之後都會遞上簡歷。
在這個演講的過程中，宗毅老師從來都不會提及年薪，他只會分享做生意的思路和裂變的機會。因為，靠年薪吸引來的人才，可能都是看錢的人，而這種人只能一輩子打工。那些真正想做大事的人，真正優秀的人，相對於金錢，會更加看重機會。
第二，要有足夠大的招聘基數。
企業想要選出優秀人才，基數要足夠大。
宗毅老師每年會在高校舉行至少10場演講，每一場的人數大約是1000人，演講過後至少會有一半人遞上求職簡歷。
在每一場演講中，芬尼會派出至少10名面試官，在500位求職者中，當場選出20人，然後這20人進入公司後，3個月試用期過後再淘汰一半。剩下的這10個人會和其他員工在三年後參加裂變大賽，最終只有一個人勝出。這種千里挑一的人才選拔，更加容易選出創業型的員工。
第三，幹掉企業的小白兔。
什麼是小白兔？小白兔是指那些能力不突出，不會惹麻煩，工作不是特別積極的員工。這樣的小白兔吃之無味，棄之可惜，所以很多老闆心腸一軟，就會把小白兔員工留下。久而久之，小白兔越來越多，變成老白兔之後更加難以辭掉。
其實，作為老闆，及時幹掉企業的小白兔有兩大益處：第一，殺一儆百，不要讓公司更多的人變成小白兔；第二，讓隊伍裡只有戰狼，保持隊伍衝鋒陷陣的活力和狼性。
第四，創建一個有信念的企業。
讓員工知道這是一份事業，不是一份工作。創造一種信念，讓員工緊緊凝聚在一起，才能吸引更多創業型的員工，讓團隊無堅不摧。一個有信念的團隊具備以下三種特點：
1. 共同的利益關係。
打造內部的利益共同體，讓員工知道，他好我也好，成就他人的同時就是成就自己。
2. 超越小我的社會責任心。
一個只看錢的人是走不遠的，一個只會賺錢的企業也是不能長久的。畢業的年輕人重視金錢，追求金錢並沒有錯，但是一個人滿腦子都是錢就會出問題。所以企業在條件允許的情況下，投身公益，讓員工在參與公益的過程中，校正金錢觀、是非觀以及淨化心靈。
3. 領導的人格魅力。
任何一個組織都需要領袖，如果沒有核心人物，組織就永遠沒有凝聚力。所以領袖要以身作則，樹立自己的人格魅力。
四、如何讓企業自我快速成長？
現在，我們接著來分享最後一次裂變：失控。什麼是“失控”呢？
這裡說的“失控”指的是企業沒有強制性的中心控制，而是進行“自我生長”。失控並不意味著企業的一切完全超脫控制，而是需要放棄對某些方面的控制，進而更好地將其利用。
01
那企業為什麼要失控呢？失控可以給組織帶來3大好處。
第一：讓組織具有裂變基因
互聯網時代有個新的詞彙，叫自組織。它指的是在一個平臺組織裡，每個個體既是相互競爭又是共存合作的。這些看似各自離散的個體當中，都有自己獨立的目的。
在平臺組織裡，勝者留存，敗者消逝。在這樣的生態環境裡，企業就有具有裂變的基因，作為中央機構，不需要進行壟斷獨裁，而是可以騰出時間和精力進行戰略設計，幫助平臺的個體迅速擴張。
例如，芬尼設計的組織平臺內部的每一家公司都是獨立核算的，內部之間公司與公司的業務往來，也是經過對公賬戶的。有些人會感到不解，因為如此一來，不但流程設計變複雜了，而且還要多交很多稅。但是，這樣的一個生態系統，會讓每一家子公司都相對獨立，進而在內部也保持良性的競爭和自發的合作。只有這樣，才會讓一個企業具有裂變的基因。
第二：讓組織具備進化性
進化就是不斷適應環境以滿足自身的需求，進化可以讓企業超越自身的規劃能力，但進化是需要代價的，那就是失控。失控是讓企業放棄對某些方面的控制，進而更好地將其利用。
我們在過往都會追求精密性、可預測性以及準確性，但現實世界是一個千變萬化的世界，企業想要更好地生存，需要一點模糊、鬆弛的精確度，從而對這個世界有更多的適應力。
第三：讓組織有持久的活力
幾乎所有的企業管理都是追求平衡、穩定、安全、有序。這本是無可厚非的，沒有誰希望企業內部一片混亂。但過度的平衡，就意味著內部沒有能量交替流動，而沒有流動的企業意味著死亡。
所以，讓企業在某程度上“失控”，在組織內部引入少許的隨機因素，讓組織內部保持狼性。如此一來，企業才會有持久的活力。
那企業要怎樣做才可以達到“失控”的狀態呢？要怎麼做才可以讓企業自我快速生長呢？主要有以下3項內容：
1. 特種兵式的組織架構
2. 分佈式的組織邏輯
3. 不斷突破企業邊界
02
特種兵式的組織架構
傳統的作戰，炮兵若想請求支援，必須要報告師部，師部下命令後，炮兵才能開炮，這種傳統作戰轟炸目標的成功係數低，70%的成本被浪費。
而現在的特種部隊強化了後臺系統的支持力量，前端功能全面，特種戰士一條信息，炮兵就開打。特種作戰一般是3人一個小組，他們會互相配合，發現目標之後，使用衛星定位給後臺發送信號，後臺就會發射巡航導彈直接摧毀目標。這樣一來，用於找目標的成本變大，但是直接消滅敵人的成本變小。
同理，傳統企業想要適應互聯網生態的商業環境，也需要採用特種兵式的組織結構，讓企業變成“大後臺、小前端”，這樣才會更加靈活。
這種架構能給企業帶來什麼好處呢？主要有三點。
第一：讓單點做到極致，小成本達到目標
傳統企業老闆很難接受這種“不可控論”，可是隨著時代的迅速發展，確實越來越多不確定性了，我們甚至很難預測中國未來幾年會發生什麼。
所以，宗毅老師建議，應該把一個整體企業拆分成多個並行的項目小組，用小成本、低投入的方式推進，讓每個小組在某個單點上都極致地聚焦，而企業只是作為一個平臺資源支持前端發力，幫助每個小組把眼前的事情做到極致，下一步美好自然就會呈現。
第二：讓信息可以快速流動
傳統企業是多層級分化、自上而下的中央控制系統。也就是說，如果最低層級的人想要做什麼事情，就要逐級彙報，等待層層領導做批示。
可是，在互聯網時代，效率就是生命。多層級的信息傳遞會讓企業因為執行延遲而錯失機會，甚至造成重大危機。所以，特種部隊式的運作方式就可以解決這個問題，它讓企業內的功能連接變得扁平化。沒有了層級的約束，信息就可以快速流通，讓資源得到最高效、最合理的配置。
第三：讓管理數據化，成本最優化
現如今，互聯網在工具層面已經可以實現一切信息數據化了。宗毅老師建議，傳統企業想要轉型，也要像互聯網公司一樣，用數據進行管理，讓企業支出的每一分錢都清楚知道是怎樣花出去的，這樣才能讓成本最優化。
03
分佈式的組織邏輯
常規的傳統公司形態是：中心控制，總部協調，內部互相依賴，缺點是總部的老化會帶來集體的死亡。而芬尼這種裂變式的組織形態則是：分佈式，無中心，內部市場化，它的特點是：不會因為某個個體的消亡而引起整個系統的癱瘓。
分佈式系統還具有以下特點：
特點1：沒有強制性的中心控制
傳統企業的老闆認為，如果能夠把產業中的每個關鍵環節都控制在手裡，就能掙得大量的財富。當世界低速運轉的時候，這種方法是有效的。可是，在網絡化的時代，擁有完整的產品鏈反而會變成了某種負擔。所以，強制性的控制必須讓位，更加重要的是速度和靈活性。
特點2：次級單位具有自治的特質
去中心化的組織結構裡，高層級的人想要起主導作用，需要包容較低層級人員的行為，這種控制結構叫做包容架構。
例如，聯邦政府。聯邦政府會對每個州的行為做出限制，但它會包容州的一些活動，也就是說，即使聯邦政府消失了，每個州和它們次一級的千百個鄉鎮仍然會繼續做自己所在地區的工作。這種包容架構最大的特性就是系統保持較高的自制權。而芬尼的組織結構也是如此。
特點3：模塊式生長
在芬尼公司的設計裡，裂變公司與母體的關係是模塊式的：先依靠，後剝離，再獨立。
裂變公司的每一款產品在前期都會用最低成本來孵化產品，如果孵化期內項目運轉不成功，就會及時止損，如果孵化成功，就會讓該項目從原組織剝離，不只是行政剝離，而且是物理空間上的剝離。例如，不在同一場所的獨立辦公室。
如此一來，作為創業公司的團隊和原體制內朝九晚五的團隊就不會發生文化衝突和不必要的攀比。讓創業公司從物理空間上遠離原企業單位，新的基因和文化才有生長的地方。
04
突破企業邊界
宗毅老師認為，沒有傳統的行業，只有傳統的老闆。現如今，組織已經沒有邊界了，傳統企業需要重新思考組織的外延，如果不想被淘汰的話，就要主動去打開自己的外延。那芬尼是如何做到的呢？
第一， 職場無邊界：滋生平等與民主。
在芬尼，只要有才能的人，就可以自己裂變創業當老闆。例如，公司內部組織過“扯淡大會”，這是芬尼最高級別的戰略會議，但參加這個會議的人員並不是公司的領導層，而是最具有創新能力和思維活躍的年輕員工和粉絲。這樣的平等對待會讓公司的年輕員工無所顧忌、盡其全力地參與企業的成長。
第二， 地域無邊界：讓年輕員工愛上公司。
傳統企業參加展會通常只會派少量核心的員工參加，而芬尼每次參加國際展會都會超過20人，有很多甚至是剛入職的員工。
對於現在的年輕員工，他們已經沒了物質上的匱乏，他們不會因為薪水而對一家公司保持忠誠。但如果能讓他們在工作中玩起來，例如一個剛入職的新員工可以跟著老闆去國外參展，那麼這在精神上就是一個巨大的激勵，年輕員工就會很容易愛上這家企業。
第三， 人員無邊界：吸引更多的粉絲。
芬尼所有內部活動都是對外開放，每一次活動都會吸引很多粉絲的參與，宗毅老師不但跟粉絲成了朋友，而且還會讓粉絲在活動中享受美好待遇，然後自動擴散，產生更多的粉絲。
第四， 企業無邊界：創辦超級幼兒園。
芬尼在公司內部成立了一家幼兒園。
一方面，員工可以隨時照料自己的孩子，即使要加班，也會有老師幫忙照顧孩子，讓員工沒有後顧之憂；另一方面，超級幼兒園踐行宗毅老師新的教育理念，他親自授課，把幼兒園做成國內一流的幼兒園樣板，提高了芬尼的曝光率和美譽度。
五、傳統行業在互聯網時代應該如何應對。
01
現如今，幾乎所有的傳統企業都有非常嚴重的危機感。因為企業最大的危機，不是當下的利潤多寡，而是對未來能否有清晰的把握。在我們學習傳統行業在互聯網時代如何應對之前，我們先來了解目前中國製造業的3個顯著特點。
特點1：成本優勢喪失
以前，中國製造業的成長基本依託於兩大因素，一個是成本，一個是規模。成本優勢來自於土地和勞動力的廉價、政府對稅收的減免等等。所以，中國企業可以憑藉成本優勢，做大規模。
可是現如今呢？土地越來越貴，勞動力成本越來越高，稅收優惠越來越少，政府的環保監督意識也越來越強。如此一來，如果只依靠規模，已經沒辦法給企業帶來高利潤。
特點2：消費升級
中國的中產階級崛起，但大家都喜歡去國外購物。因為中產階級是理性消費者的代名詞，他們只願意為好的商品買單。中產階級的購買力可以促進製造業升級，可是製造業面臨更大的障礙，那就是如何做到價廉物美。
特點3：互聯網的猛烈衝擊
宗毅老師認為，互聯網其實並沒有改變傳統模式的基因，企業還是那樣生產房子，還是那樣做襯衫，可是互聯網企業改變了商品流程中的利益分配格局，破壞了原來的遊戲規則，給製造業帶來了巨大的衝擊。
那具體來說，互聯網到底改變了什麼呢？
02
互聯網對傳統行業的最大殺傷力
互聯網對傳統企業的殺傷力最大的是對信息的改變。
人類每一次對信息轉移和傳播的變革都會使人類社會產生巨大的改變。互聯網是怎麼對信息的轉移和傳播造成改變的呢？這裡主要有3點：
第一， 互聯網改變了信息不對稱。
傳統企業的盈利模式依靠的是商家與用戶之間的信息不對稱。例如，一個鼠標，在製造環節生產成本是A，在流通環節的成本是B，通過廣告催化，到消費者手裡的價格是C，而消費者的認知價值是D，所以消費者覺得買得特別值。
在這裡，產品的售價和顧客感受到的實際價值有一個差額，這個差額越大就意味著商家的利潤也就越高。
可是，當互聯網蓬勃發展了，一些比價網站的出現讓商家的利潤空間越來越小，因為“信息不對稱”的局面被扭轉了。市場價格越來越透明，用戶對於產品的體驗也會第一時間在互聯網分享，如果產品的功能不能滿足用戶，銷量就會受到衝擊。
第二， 互聯網改變了信息的傳播方式。
以前商家依靠的是傳統媒體來投放廣告，可是現在年輕用戶已經很少看電視了，大部分信息的接觸都是來自於社交媒體，傳統廣告開始失效。
第三， 互聯網提高了信息傳播效率。
以前的信息傳播是自上而下，從中央到地方，從主流媒體到邊緣媒體，所以在信息的傳遞上會有延遲。如今，互聯網讓整個世界的信息傳播都變得飛速。如果傳統企業出現什麼醜聞，再也沒什麼辦法花錢搞媒體公關，信息會第一時間傳遍全國。
既然互聯網讓社會產生了如此巨大的變化，作為傳統企業應該如何應對呢？宗毅老師對此給出了5點建議。
建議1：傳播要專注內容和產品
在互聯網時代，好的產品自己會說話。
企業的產品能不能傳播，能不能佔領別人的心智，這個取決於產品本身。例如，蘋果公司把產品當作藝術品，就是為了打動別人的心靈。
只有當我們的產品不但成為“第一”，而且還成為“唯一”的時候，在互聯網傳播通道成本就會幾乎為零，因為好的產品會有自動傳播的威力。
建議2：使用權比擁有權更重要
被看作是“網絡文化”（Cyberculture）的發言人和觀察者凱文·凱利曾經提出：
在未來，使用權比擁有權更重要。
所以，我們比別人強大並不在於我們可以佔用多少資源，而在於我們可以鏈接什麼人，可以跟多少人交換資源。在互聯網時代，一家企業不再是不斷去強化自己的短板，而是要揚長避短，讓自己的長板成為絕對優勢，然後用自己的長板去和別人連接，填補自己短板的不足。這樣才能做到優勢互補，資源整合。
建議3：領袖依然重要
傳統的管理是中心化、等級化的管理。這種管理方式在通信不發達的時候，是非常有效的管理方式。但是，在互聯網時代，信息更對稱了，世界也變得越來越多元化、碎片化，所以我們更加需要民主化、去中心化的管理。
那麼，去中心化是不是意味著領導者不再重要呢？不是的，在自媒體的時代，領導者依然重要，而且比其他任何時候都重要。因為一個優秀的領導者在互聯網時代是一種可以讓碎片化聚集的吸引力。
建議4：任用年輕人
宗毅老師認為，中國傳統企業想要轉型成功，一定要啟用年輕人。如果一家公司90後的人數低於70%，那就說明這是一個沒有希望的公司。而且，每個企業的老大都必須是年輕人，年紀大的可以當二把手，但是不能當一把手。因為，這個時代發展迅速，如果企業當家的不是年輕人，一定跟不上時代的腳步。
任用年輕人還有另外一個重要的原因，那就是：85後和90後已經改變了中國的消費結構，如果公司不是90後做主導，那麼我們就很難理解未來中國主流消費的生態圈。
建議5：進行社群化轉型
製造型企業想在互聯網時代生存，可以用打造產品型社群的方式來實現。
產品型社群就是把產品和社群結合起來。例如小米，小米通過社會化營銷的方式重構了廠商和用戶之間的關係，形成了產品型社群。社群內的員工、用戶、媒體都變成了粉絲，而這些粉絲當中又會有一些鐵桿粉絲，他們會自願地重複購買和介紹別人來使用這個產品。
當然，傳統企業在做社群的時候，會面臨兩大問題：第一，沒有故事，不具備內容的傳播性；第二，產品不好玩。
例如宗毅老師公司的熱水器，這種沒有娛樂精神的產品看似很難博得粉絲的喜愛，但宗毅老師還是用行動證明了：沒有傳統的企業，只有傳統的思維。宗毅老師是怎麼解決這個問題的呢？
首先，宗毅老師從後臺數據當中物色了幾十個經常幫芬尼介紹客戶的人，然後策劃了一個“芬尼粉絲走天下”的自駕活動，他帶著鐵桿粉絲，用了7天時間，穿越了美國的66號公路。
本來最開始的時候，宗毅老師也是一直把活動的費用當成是成本，所以一直想辦法省錢。後來，他轉念一想：為什麼不把回饋用戶的體驗旅遊做成廣告呢？於是他做了以下幾點的改變：
1. 參與的人群變了：本來只是忠實用戶，後來不但有用戶參加，還有經銷商、員工、媒體以及攝影師；
2. 成本結構變了：本來是處處省錢，後來只追求玩得精彩；
3. 挑人的標準變了：選擇那些喜歡發朋友圈和寫微博的粉絲。
因為做了以上的改變，一家賣熱水器的企業，硬是讓一次體驗旅遊變成了一次廣告營銷，他不但增加了原有粉絲的粘性，而且還讓這些人自發地傳播，吸引了更多的粉絲。
今天，我們分享了傳統行業在互聯網時代應該如何應對，我們講解了3項內容：中國製造業的現狀、互聯網對傳統行業的殺傷力，以及傳統企業應該如何應對的5點建議。
到現在為止，本書已經分享完畢。希望本次的分享對大家有所助益，也希望身處傳統行業的你，可以成功轉型，開始裂變式創業。
閱讀更多 張老師的自習室 的文章
