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关键词：问题、技术性问题、适应性问题、解决问题。
问题无处不在，问题无时不在。
在我们的工作和生活中，时时刻刻都在和问题打交道，不断地遇到问题、发现问题、思考问题、解决问题，人们的认知和能力在问题解决的过程中不断地提升。既然我们处在一个时刻充满问题的世界里，我们就很有必要对问题解决的规律进行深入的思考和探究。而在探讨问题解决的规律之前，我们首先要知道——“什么是问题？”。
一、什么是问题？
问题是实际现状和我们期望的标准、结果或要求之间的差距，简而言之，问题就是现状和标准之间的差距。因此，认识问题的关键，就在于标准——用以评价和衡量一件事物的参照。只有准确地定义出标准，也就是准确地定义我们真实的、本质的需要和期望，才有可能真正地认识问题。
标准是基于事物的自然规律（技术）以及人们的观念、利益和行为而建立的，用以衡量事物和人的发展的对错与否。由于每个人的知识、观念、行为习惯等等的差异性，也就决定了每个人或群体在看到同一现象时，对问题的认知必然存在差异，甚至对问题的认知完全相反。
二、问题的技术性和适应性
由于判断问题的标准是源于对事物的自然规律（技术）以及人们的观念、利益和行为的期望，它既有技术性特征，又有适应性特征，因此，我们可以将问题分为以下两种类型：
第一类问题为技术性问题，根源于事物发展的自然规律，具有一定的客观性，比如科学技术难题、产品质量问题、设备问题等纯技术层面的问题。有时候当大家对问题都有很清晰的、一致的理解和定义，且解决方案也很明确和清晰时，我们也可以把此类问题归为技术性问题。
第二类问题为适应性问题，源自于人们的观念、利益、行为与规定和要求之间的差异或冲突，比如人们行为习惯的改变、工作中的冲突、战略问题、管理变革、社会变革、违法行为、人权问题、战争等等。当技术性问题本身和解决方案都不清晰时，也就是人的知识、观念还无法清晰地认知此类问题，也属于适应性问题。
问题不仅可以分为技术性问题和适应性问题，同时，同一个问题又包含了问题的技术性方面和适应性方面 。比如一项新技术从发现到推广运用的过程中，对于技术本身性能的提升和完善来说，是问题的技术性方面；而新技术的推广运用，会受到人们对新技术接受程度、使用习惯、转换成本等等因素的影响，是问题的适应性方面。又比如决策，通过对问题的调查、分析、论证等过程形成备选方案，是决策的技术性方面，但从备选方案中选择一个方案，又受到决策者的观念、利益取舍和个人习惯偏好的影响，是决策的适应性方面。同样，企业战略也包含了战略的技术性方面和适应性方面，如提升和完善产品或服务的价值就是战略的技术性方面，而客户对产品的适应性、产品对市场的定位、产品对生态链的适应性、产品对法规的适应性等等就是战略的适应方面。
随着人们的知识、观念、利益、行为的变化，尤其是人们对客观事物发展规律的认知能力的提升，技术性问题（或问题的技术性方面）和适应性问题（或问题的适应性方面）可以相互转化。比如，“日心说”在现在看来，是纯天体运行的技术问题，但在十二、十三世纪，天主教会依赖“地球宇宙中心说”建立其神权统治的价值观，因此“日心说”在当时社会更是适应性问题。又比如经济体制改革，应该是适应性问题，但在整个社会变革中，相对于政治体制改革来说，它又属于技术性问题，而政治体制改革，属于适应性问题。
我们在日常工作当中碰到的问题，多为技术性问题，并从问题的技术性方面去解决问题，但是，当我们将所有的技术性解决方案和措施确定后，其执行的结果并不理想，其原因可能是因为新的技术性解决措施改变了行动者的利益、行为习惯等等而产生了新的适应性问题，从而导致了执行上的偏差。所以当我们在解决技术性问题时，应对其技术性方面的解决方案和措施，进行适应性评估，以确保方案的有效执行和问题的解决效果。
三、技术性问题的解决
在我们日常的工作当中，接触得比较多的问题解决方法大都是针对技术性问题，比如麦肯锡问题解决的七步法、福特8D、异常问题解决、6 Sigma、TRIZ等等方法和工具，它们解决问题的思路和逻辑基本如下：
第一步、问题定义
问题定义就是清晰地界定并陈述需要解决的问题，是问题解决的开端。要做到清晰地界定并陈述问题，首先，要准确地把握问题的现状，并清晰地把握和描述现状事实（可以用5W2H方法，谁、向谁、何时、何地、做了什么、怎么做、程度如何？）；然后，清晰地定义我们本真的需要是什么，并反复地自问“为了什么需要它？”，以了解需要的真正目的和意义，从而剔除非主要的需要和噪声；最后，根据我们的本真需要或期望，基于现实现状，找到并定义出我们要解决的真正的问题。
问题定义的关键，在于清晰地定义我们的真实需要。很多问题不能得到很好的解决的主要原因，就是我们不能准确地、清晰地定义我们最真实的需要是什么，罗列了一大堆的需求，导致在问题解决的过程中失去了焦点，迷失了方向。
第二步、问题分解
在清晰地定义问题之后，就要将大的问题进行分类、分层，直到分解成众多小的问题分枝，具体到问题点，同时将问题进行结构化(构建成问题树)，以建立对问题的系统认知，把握问题的大局。
问题分解的关键，在于确保问题分解后的各个问题分枝能够完全穷尽且相互独立（MECE原则，确保所分解的问题分枝既没有遗漏又没有重叠），同时每个问题分枝不超过3个（最多为4个分枝）。
问题分解最容易出现的错误，就是无法做到问题分解后的各个问题分枝之间相互独立，导致问题的各个分枝出现交叉或重叠，以致它们互为原因，就如同进入了问题的迷宫。
问题分解后，还要识别并找出主要问题和问题的主要方面。我们可以依据数据和事实（比如80/20原则）、逻辑假设以及问题的本真需要淘汰非主要问题。同时，对于已识别出的主要问题，我们还要不断地追问 “为了什么需要它？”，“没有它哪又会怎样？”，以回归到问题的本真需要。
第三步、原因分析
原因分析是对问题为什么会发生的原因进行调查和分析。要解决问题，就要知道问题发生的机理即问题发生的逻辑和原因链，找到引发问题的真正原因，并针对问题发生的真正原因采取与之相对应的抑制措施，或掐断问题发生的原因链，才能够有效地防止问题的发生。
在原因分析的过程中，尽可能选择简便的、直接的方法，避免使用复杂的、间接的推论方法。在建立因果关联时，要区别事实条件对事情结果的发生是充分条件还是必要条件，建立符合逻辑的假言验证。
随着原因分析的深入，和更多的信息和事实的呈现，我们对最初的问题定义又可能会有新的认识，因此，有必要对初始的问题定义进行再次评审，以评估当初的问题定义是否准确，如果不是很准确，就需要对问题定义进行修正。
在针对关键性问题进行原因分析的过程中，可以通过问 “5个为什么？”，逐层逐级地回答、分析、查找问题的真正原因，直至找到导致问题产生的流程、制度或文化，并基于事实和数据进行检验和判断。
第四步、方案制定并实施
在找到问题发生的真正原因后，就要针对问题产生的真正原因或原因链，采取与之相对应的措施，以防止问题的发生。在制定问题的解决方案时，不要拘泥于固有观念，以及局限于自己的工作范围，应从系统的角度出发，广泛地寻求资源，创造性地思考，建立问题的解决方案。
问题解决方案可以从两个方面考虑，一是优先考虑消除导致问题发生的真正原因，从源头防止问题的发生；二是阻断问题发生的原因链，消除真正原因的影响的传递。
问题的解决方案决定后，还应对方案措施的适应性进行分析和评估，要清楚地知道措施的实施是“谁？”、“针对谁？”、“做什么？”、“代价如何”、“意愿如何？”，了解和措施实施相关的人的利益和行为习惯是否发生了变化，以评估方案措施的可执行性。
第五步、效果评价
问题解决方案实施以后，需要对方案的实施效果进行评估。评估包括措施实施后是否有效地解决了问题？措施实施后是否保持了原有系统的优点？措施是否引入了新的缺陷或风险？方案是否会让原系统变得更复杂？措施执行过程中人员的适应性变化又如何？方案的成本是多少？
第六步、措施固化
将验证有效的措施通过流程或制度的方式进行固化，并对与措施实施相关的人员进行培训，确保与问题相关的人员都知晓。对于措施固化，我们还需要对其适用性进行评估，尤其是那些可能会影响到公司文化的措施。
以上六个步骤，就是大多数技术性问题解决工具和方法的逻辑。在这些工具和方法当中，6 Sigma和TRIZ是比较系统的技术性问题解决的工具和方法，但在问题解决的过程中，它们又有各自不同优势。
6 Sigma工具的优势主要在于其严谨的数据统计分析，能很好地帮助我们进行问题原因的分析和查找，但在对策方案的涌现和创建上，却显得无力。所以我们可以将6 Sigma的工具方法运用到问题的原因分析过程 。
而TRIZ方法论的优势，是对问题从结构和系统上进行定义、分析，充分利用子系统、系统、超系统以及外部物场的资源，和充分利用TRIZ知识库当中的发明原理，并从技术进化的角度创造性地建立问题的解决方案，所以，我们可以将TRIZ方法论充分地运用到问题的对策方案的创建过程。
四、适应性问题的解决
由于适应性问题源于人的适应性改变，它和人或组织的认知能力相关联，在一个群体或组织中，只有当大多数人对问题的认知达成共识，问题才变成熟，否则，问题就不成熟。我们把群体中人们对问题的认知达成共识的程度，称之为问题成熟度。
适应性问题解决的原则，是首先让问题变成熟，再着手推动问题的解决，如果在问题未成熟之前而要强行解决它，那你很可能会成为问题的牺牲品。比如，从“地心说” 到“日心说”的认知发展过程中，就有科学先驱们在问题不成熟时推动“日心说”而为此付出了自己的生命，因此，任何一项新思想、新技术要实现成功的扩散，除了思想和技术本身要适应社会环境以及其生态链以外，还必须依赖人们对新思想、新技术本身的适应性。同样，在中国和前苏联改革实践的对比中，中国从1978年开始改革开放，是从技术层面的经济体制开始改革，以经济发展为重心，取得了成功；而前苏联从1989年开始，也启动改革，并从适应性层面的政治体制改革入手，最终以失败告终。我们再来看看企业管理和变革方面的情况，同样如此，比如精益生产的工具和方法大都是工业工程技术的实践和运用，在技术上并不是很高深和复杂，但它一旦脱离丰田的土壤，就出现了这样或那样的问题，其主要原因就是很多企业在实施精益生产时只看到了精益生产的技术性方面，而没有看到精益生产的适应性方面。上世纪末掀起的企业流程再造革命同样如此，由于没有意识到流程再造所带来的人员观念、组织、利益等等的适应性变化，导致大多数企业的流程再造革命流于平庸或失败。以上事实充分说明，
让问题变成熟是解决适应性问题的先决条件。因此，解决适应性问题要分以下两步走。第一步、让问题变成熟
第一，适应性问题源自于人们的认知差异，那么我们首先要换位思考，了解人们现在所认为的问题是什么？他们的本真需要（尤其是对利益的诉求）又是什么？为什么会有这样的认识？产生这种认知的根源又是什么？但这些问题的答案并不是很容易获得，因为有的答案埋藏在人们的内心深处，需要我们从其言语和行为偏好中去努力挖掘。
第二，针对认知的差异开展有针对性的培训和学习，以提高人们的认知能力，减少人们的认知偏差，促成人们在问题的认知上形成共识。我们可以通过挖掘一些失败的实际案例，进行深度剖析，使用直观的数据，让人们可以看到、感觉到或体验到不好的结果带来的危险，以帮助人们认识到问题的严重性，从而主动暴露问题、认识问题，以此促使人们接受新的观念和行为的改变，并在问题认知上达成共识。
第三，搞试点。因为群体当中人们的认知的不平衡，我们可以在认知成熟的局部进行试点，并集中优势资源搞好试点，再通过试点的示范作用改变人们的观念，促使大家在问题的认知上达成共识，同时又可以通过对试点工作的分析和总结，为问题的解决积累实践经验。
第四，发挥领导的倡导和推动作用，通过领导的职权影响力，强制人们暂时地接受新的观念，再在以后的实践过程中逐渐影响和改变人们的认知并内化，逐步形成共识。同时，领导可以通过自身的积极参与、正向的沟通和对新观念的坚持，不断地影响和强化新观念的形成和内化。
第五，借助外界权威的声音，比如借助业内有权威的专家或者顾问的影响力，通过听取专家讲座、培训等等方式，以及和他们交流、咨询，引入新的观念，让人们感受到问题的存在。
第二步、着手推动适应性问题解决
当适应性问题变成熟后，就可以开始推进适应性问题的解决。由于适应性问题主要源自于人们的认知和心智，要让人们快速放弃他们曾长期珍视的某种信仰、价值观、利益或者行为习惯，进而调整到一种全新的价值观和利益体系、新的角色和职责，这必然会是一个痛苦的调整过程甚至是蜕变过程，因此，在适应性问题解决的初期，对问题的主要矛盾、矛盾的主要方面、冲突点要有充分的思想和心理准备。
第一，要持续的学习和交流，尤其是总结、交流和推广成功的试点经验，通过事实和好的结果进一步改变人们的思想和观念，坚定解决问题的信心。
第二，控制好人们适应性调整变化的节奏，通过直呈面临的威胁和挑战，增强问题解决的紧迫感，把人们的注意力吸引到真正的难题上。同时，把大问题细分成多个小问题，建立多个问题解决小组，优先解决技术性问题和成熟度高的适应性问题，以分解、平衡和控制问题解决的压力。必要时，可以考虑推迟问题解决的进程。
第三，平衡利益相关方，找到共同的利益诉求点，寻求双赢的解决方案，并努力实现双赢，以减少或缓和因利益不平衡导致的适应性问题所带来的矛盾和冲突。
第四，建立一个开放、相互尊重和包容、信任的可控环境，并通过制度和文化规范人们的行为，以减少或消弱在冲突发生时对个体和组织带来的伤害。
总结
问题就是现状和标准之间的差距，而标准源自于事物发展的自然规律（技术）以及人们的观念、利益、和行为四个要素，依此我们可以将问题分为技术性问题和适应性问题，同时每一个问题又包含了问题的技术性方面和适应性方面，并且它们之间都可以相互转换。因此，我们在解决问题之前，首先要识别问题的属性，再思考问题解决之道。
