瑞幸，你學不學的會
原創： 申鶴 不在圈子裡 前天
國士無雙影視工場創始人&CEO
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很懷念小時候，那時報紙、雜誌、電視和廣播是我們的燈塔，圖書館是我們的星辰大海。那時我們的記憶力好於體力，沒有云存儲，只有腦回路。
這是申鶴公眾號第139天的第139篇原創文章
口述：申小姐，代筆：周先生。
今天，最大的新聞莫過於成立僅18個月的瑞幸咖啡，成功在美國納斯達克股票交易所上市。發行3300萬份基礎股票 ，每份定價17美元，共募集資金6.45億美元。
一年半的上市節奏，不僅在中國的創業公司裡，在世界範圍內，都聞所未聞。此前創造紀錄的是拼多多，兩年的上市週期已經讓人咋舌。
我從來沒有買過瑞幸，對鋪天蓋地的瑞幸的廣告也只是看看而已，近一年半以來被動接受的各種瑞幸營銷的轟炸，我也只是一個旁觀者，看到過很多唱衰瑞幸的聲音，也不乏高唱讚歌的，瑞幸會是咖啡界的拼多多嗎？還是另一個ofo？
不管在更長的時間維度中，瑞幸是會繼續高歌猛進還是會陷入迷局，至少在此時此刻，成立1年半的瑞幸，已經可以比肩成立了48年的星巴克。
如果總結瑞幸的當前的成功，覆盤瑞幸的打法，其實也並不複雜，無外乎這樣幾點：
1、用瑞幸咖啡CMO楊飛的話來說，就是先用補貼“破壞”一個行業，再用互聯網的手段去重造；
2、朋友圈、電梯廣告、明星代言的裂變式營銷；
3、強大的融資能力，雄厚的資本加持，快速攻城略地；
4、高性價比，高便利性是核心壁壘。
總結下來，補貼用戶、裂變營銷、資本青睞、高性價比，是瑞幸的核心打法。
然而，千萬別說給我幾個億，換一個垂直賽道，數據化，砸錢營銷，也能再造一個新領域的瑞幸。瑞幸之幸，有其天時地利人和的必然，也有人助然後天助的偶然。
如果你去看瑞幸的招股說明書，就會發現，瑞幸之幸，並非完全無憂。這次招股書的公佈是瑞幸咖啡成立18個月以來，第一次公開的發佈，因此對於讀懂這家公司的重要性不言而喻。
從總指標來說，招股書資料顯示，在成立短短的18個月裡，瑞幸已經合計虧損高達22.27億元，相當於每個月虧損1.23億元。拿2018年舉例，2018年共賣出9000萬杯咖啡，這意味著每賣一杯咖啡就虧損18塊錢。
與此同時，瑞幸咖啡的擴張速度依然是驚人的，截止到2019年3月31日，瑞幸的開店數已經達到2370家，相當於日開4家店，急速擴張之下的運營虧損黑洞可想而知。
從各項細分的指標來看，目前的商業模式下瑞幸咖啡的各項數據都不盡如人意。
1.營業收入：增長停滯
招股書資料顯示，2019年Q1瑞幸咖啡營業收入為4.79億元，環比與2018年Q4的4.65億元幾乎沒有增長；在核心的咖啡飲料的收入上，2019年Q1收入3.61億元環比與2018年Q4的3.47億元也幾乎沒有增長。
2.核心用戶指標：增長疲軟
招股書資料顯示2019年Q1的消費者交易人數為4342萬人，遠遠低於2018年Q4的6545.2萬人，出現了超過30%的降幅。
3.每月銷售總額：環比呈下降趨勢
在每月銷售總額這個核心的指標上，瑞幸咖啡的環比依然是下降的。招股書資料顯示2019年Q1的月均銷售總額為1.63億元，略低於2018年Q4的1.76億元。
4.淨利潤：虧損數額巨大
從淨利潤上來說，瑞幸咖啡的虧損在一眾創業公司裡面也是十分罕見的。招股書資料顯示，僅僅在2019年Q1季度，瑞幸咖啡就虧損高達5.52億元，環比與2018年Q4的6.69億元雖然有所收窄，但仍然數額巨大。
其實不難得出這樣的判斷，面對如此大的各項數據下滑，此時是瑞幸上市的最佳時機。
所以，四個核心打法並非本篇文章的中心，因為同樣的打法，也很可能毀了一家企業。比如ofo。
那麼，對於創業公司來說，瑞星咖啡有哪些較有共性的模式是值得借鑑的呢？我們不妨也來總結一下。
1.高度標準化和工業化
曾經看到過一個報道，是關於瑞幸的一杯咖啡是如何誕生的。
01只要把該倒的料倒進去就可以
“進入瑞幸之前，王小龍（化名）想過要成為一名真正的咖啡師，認得咖啡豆種類，烘焙豆子，能夠拉花，做出一杯有品質的咖啡。如今他雖然也在製作咖啡，但咖啡好不好喝，和他本人已經沒有太大關係。”
因為，只要把該倒的料倒進去就可以。
所有口味的成敗，都依賴於店裡價值12萬的全自動咖啡機。
02.2min出產一杯咖啡
瑞幸的咖啡師並不在意咖啡做的好不好，他們最在乎的，是做一杯咖啡夠不夠快。據說，咖啡師的頭頂都會有攝像頭記錄咖啡師製作咖啡的過程，瑞幸要求2分鐘左右出產一杯，如果超出時間，會有相應的懲罰。
03嚴格的製作流程
正如上面所說，12萬的全自動咖啡機起著至關重要的作用，所以製作咖啡的流程基本上就是——操作機器，蓋蓋，裝盒，分工合作，按照這樣的流程來，最快50s就可以製作一杯咖啡。
瑞幸咖啡店，更像是一條咖啡流水線，每臺咖啡機與傳感器相連，咖啡豆的萃取時間、溫度、倉壓等運行參數已經設定好，一旦發現問題，工程師會過去調試。
2.效率第一
如果你去過瑞幸的線下店，就會發現，店內的設施非常簡單，環境體驗對瑞幸來說從來都不是最重要的，效率才是。
瑞幸CMO楊飛就曾在一次演講中談到，“傳統咖啡品牌會強調咖啡館，強調第三空間，強調線下的用戶體驗，強調到店的體驗。但我們賣的是咖啡，不是咖啡館。當然我們會強調any moment（無限場景），任何時間，任何場景之下喝咖啡。首選寫字樓、辦公商場，是滿足用戶高頻、便利使用。”
從管理流程上說，咖啡最適合規模化，儲存、製作都能實現標準化，且溢價空間大，成本在10元左右，市面上均價在30元。
3.高度數據化
在服務業，熟客文化是很多企業的要求之一，然而，在瑞幸，不管來店裡買咖啡的是什麼人，店員都不需要表露什麼情緒，因為這些並不重要。
“從上線第一天開始，瑞幸就給用戶行為設置60多組標籤，到現在，增加到100多組——從基本人群、特徵、消費頻次，到消費地點、口味等，消費者能看到的每一杯咖啡推薦，都是大數據計算的結果。”
在北大光華管理學院教授Jeffrey Towson看來，瑞幸咖啡的商業模式從來都不是「賣一杯咖啡」，而是企圖成為新一代大數據公司。門店作為前置倉，建成一個與咖啡強相關的消費平臺，在保持咖啡的核心優勢下，繼續拓展邊界，賣更多附加值高的產品。
4.如何獲取用戶？
先解決認知問題，再解決後面的情懷和夢想。
為了極盡可能獲得用戶，瑞幸CMO楊飛的態度是，“一切產品皆要可裂變，一切創意皆要可分享，創意更多的是為了讓大家分享出去，哪怕它會low一點，哪怕它會原生一點，都沒關係，只要能夠有傳播，它就是好的。”
比起品牌或情懷，他把知名度放在企業生存的第一步，流量即銷量。“要先解決認知問題，再解決後面的情懷和夢想，考慮下能不能先打造出一個名牌，再通過名牌來站穩腳跟。”
綜上，是我看到對我有幫助的瑞幸的打法。
如果你說，瑞幸的裂變營銷實在值得借鑑，這肯定沒錯，但前提是你得遇到了楊飛同樣的煩惱，”很多時候遇到的問題不是花錢多苦惱，而是錢花不出去，買不到足夠的流量曝光而煩惱。”這應該是有錢人的幸福煩惱吧。
抓住風口，彪悍融資，燒錢擴張，再迅速謀求上市。這肯定是一種創業方式，是可以從瑞幸身上習得的經驗之談。
然而，瑞幸，你學不會學的會，別看別人說了什麼，看看自己到底能用上什麼。
作者：申鶴
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