一、成本指標的分解不到位
1、公司成本指標分解現狀
成本指標分解，本來也是成本管理的一個重要環節，公司成立初期是這麼做的，現在也是一樣做。只是成立初期因業務量較少，成本分解很粗糙，沒有認真分解，也沒有和獎懲考核掛鉤，所以不起什麼作用而流於形式。公司以前一般是採取行政手段，從上往下壓指標，要求各部門在上年實際成本的基礎上，下一年要降多少，提出一個成本降低率的指標。指標一提出來，各部門分管領導就和公司討價還價，提出一些完不成指標的種種客觀理由和不利因素。各部門的心態跟公司不一樣，他們怕當先進吃虧，怕鞭打快牛。所以，他們希望指標定得越松越好，這樣完成起來就不費勁了。但是，公司不是這麼想，因為效益下滑得很大，很多產品的毛利率下降了一半，有的產品還是虧損的，所以，公司希望成本降得越多越好。公司上下想不到一起，說不到一塊兒，要真算帳，公司算不過各部門，因為各部門具體掌握的情況要具體。但是，這個問題又得解決，怎麼解決呢？最後只好來了個妥協，各做若干讓步後，才把這個指標定了下來。用這個辦法核定的成本指標，一來缺乏科學根據，二來不能從根本上解決毛利率和淨利率下滑的問題．這樣成本指標分解無法與市場接軌，無法分解到位。
2、公司在目標成本確定方面不到位
成本指標要分解，就需要確定目標成本，目標成本的確定實際上就是，用每種產品具有市場競爭力的銷售價格減去目標利潤。目標成本確定之後，如何保證這一目標的實現是擺在各部門面前的一個大問題。要解決這一難題，光靠幾個分管領導空想，發愁不行。職工中蘊藏著巨大的潛力，應該充分發揮職工的主觀能動性。要解決這一難題唯一的辦法就是進一步明確責任，層層分解落實指標。以此來調動全體職工人人當家理財的積極性，實行全員全過程的成本管理。過去也搞過指標分解，但分解的不細，落實得不好，尤其是和成本結合的不緊密。不能以成本為重點，以經濟效益為中心，觀念陳舊，指標分解落實的做法、力度和效果也就不到位。各部門分解指標不能把公司下達的各項指標（主要是成本指標）按照構成成本的要素，一項一項分解到有關車間、班組及崗位個人。分解落實指標是通過算細帳、找差距、定措施、挖潛力，把指標落到實處，把責任落到人頭上。
選擇關鍵點實施成本控制是要在全企業、全過程、全員控制的基礎上實行重點控制，對企業目標成本、目標利潤有重大影響的關鍵環節、重點工程項目、重大技術組織措施的落實、重大費用開支等實施重點控制，是全面完成成本計劃的關鍵，必須下大力氣抓好。找不到成本控制的關鍵點，就無法有的放矢，公司在成本控制的關鍵點的控制力度不夠。
二、材料成本沒有有效控制
公司材料成本是由材料消耗量和材料採購價格決定的，其中，材料消耗量又由淨用量和額外消耗兩部分組成（見下圖所示）。
1、材料消耗量
淨用量。淨用量是構成產品實體的材料用量，是由產品的結構、形狀、尺寸等決定的理論計算值。
額外損耗。額外損耗是指產品生產過程中的材料消耗總量超過理論上的淨用量，超過部分的用量叫做額外損耗，主要包括工藝損耗、質量損耗、物流損耗。工藝損耗。它是指由於加工工藝的侷限而在生產過程中必然產生的材料損耗。質量損耗。它是指生產過程中由於加工條件不合適、原材料不良、員工操作失誤等原因造成質量不良帶來的材料損耗。物流損耗。它是指在物料儲存、搬運、使用和工序間流動過程中由於管理或使用不當造成的材料帳面與實物的差異、變質、破損或自然消耗等損耗。
2、材料成本是公司製造成本的主要構成部分，約佔90%以上。公司在採購價格管理、淨用量管理和額外損耗的管理存在失控現象。主要表現：
原料物料採購價格高。主要原因是權力過於集中缺少監控，外協廠商的定點權、計劃的執行權和資金的支付權都集中於採購中心。這種管理模式，造成無法實施比價採購，有吃回扣的現象發生，因此，原材料價格一直居高不下。我們做過調查，公司使用的5號5米網線，原採購價格每件為78元，經過比價，相同品牌相同規格的只需55元可以購回，這樣每件5號5米網線可以降低23 元，降低幅度可達29%.
公司倉庫管理混亂。倉庫職責不清，人員流動性大，倉庫管理沒有流程化，出入庫沒有相應的單據，大多數是用電子表格記錄，可以隨意更改，時間一久無法確定數據的準確性；公司沒有定期盤點，幾年盤一次也沒有進行帳務調整，盤盈盤虧巨大，因沒有相應單據，臺帳盤盈盤虧原因無從查找。
原料計量、質量設施和管理制度不健全，缺少準確的依據，責任很難劃分。公司材料採購，“以次充好、質量不穩定”的現象時有發生。
三、研發成本控制不到位
在產品和性能基本相同的情況下，哪個企業的產品成本低，往往意味著企業在競爭中更能取得優勢。許多企業將降低產品成本作為頭等要事來抓，但往往是通過要求供應商對原材料降價來進行的，這種方式，確實可取得一些效果，然而過分壓榨供應商，最後的結果卻很不樂觀，要麼物料質量沒有保證，要麼供貨保障出現問題。很多企業在忙於降低產品成本的時候，恰恰忽視了決定產品成本的關鍵環節―產品研發設計。實際上，產品研發和設計是我們生產和銷售的源頭所在，一個產品的目標成本其實在設計成功後就基本成型，作為後期的製造成本來說，其最大的可控度只能是降低生產過程中的損耗以及提高裝配加工效率。產品成本的80%的約束性成本，在產品設計階段就已經確定。
很多企業的領導認為他們企業對產品設計開發可是很重視的，新技術、新工藝都採用了，會有什麼問題呢？是的，現在大多數企業都對產品設計十分重視，但問題是你的企業是否將產品設計和產品成本真正聯繫起來？是否懂得如何通過產品設計達到成本要求？產品的設計開發就處在開始階段，一旦新產品定型投入生產，其所使用物料也就基本確定，雖然日後可能會對部件進行部分更改，但一般來說幅度不會很大，也就是說新產品的成本也基本確定，這也就是產品設計決定產品成本的原因。另外，企業進行新產品的設計開發，需要利用企業的各種資源，應該說投入巨大，一旦新產品不能適應市場，無法達到預期目標，將給企業帶來很大的損失，甚至可能影響到企業的日後發展，所以迅速的開發出成本、性能、功能滿足市場要求的產品是每個企業都追求的目標。公司在研發成本中存在一些問題：
第一，不重視工序設計。實際上，在產品設計之外，還有一個因素對於產品成本和質量有決定性作用，這就是工序設計。公司研發人員對於已經設計或已經存在的加工過程，未投入足夠的精力進行再設計，從而直接消除無附加值的作業，同時提高裝配過程中有附加值作業的效率，降低製造成本。
第二，不重視研發的新產品性價比分析。作為企業，它是以盈利為目標的，公司期盼設計人員開發出性價比最具有競爭力，市場上最暢銷的產品。這就要求產品研發人員必須在目標成本的導向下，開發出性價比最優的產品而並非是叫好不叫座的產品。例如，公司的新產品BE800，公司注重了安全性：RAID 6、冗餘電源、冗餘風扇；注重功能：後臺初始化、在線擴容、陣列漫遊、陣列遷移、快照功能，但是忽略了成本，這款產品的成本就比競爭對手同類產品的成本高了近30%.因此，本來寄予厚望的新產品，在推出後由於性價比無法形成強有力的競爭優勢，實際未給企業帶來較多的經濟效益。
第三，未考慮擴展成本。在開發設計新產品時，除了應該考慮材料成本外，還需更深遠的考慮到，這項材料的應用是否會導致其他方面成本增加。例如，所用材料是否易於購買、便於倉儲、裝配和裝運。事實上，如果設計人員不考慮擴展成本，可能會造成相關材料、輔料等物耗的大幅上升等等，影響批量生產的效率。通過以上分析，公司對研發成本的控制有待加強。通過對研發成本的控制，使公司研發的新產品，技術領先、質量穩定、價格合理，真正形成性價比最高、最具有市場競爭力的產品。
四、期間費用管理失控
公司管理費用一直居高不下，未進行有效控制．公司過去也搞過部門費用預算，但大多流於形式。費用超支了，沒有人追究責任，費用節約了，沒有人得到獎勵。長此以往，誰也沒有把費用預算當一回事。例如，公司管理費用明細中的工資、差旅費、招待費、通訊費、辦公費、交通費、汽車維護費、水電費和研發費2008年增長率均超過50%，高的超80%，而同期公司銷售收入僅增長30%不到，這顯然是管理費用失控的表現。以上費用增幅明顯，實際上就是不能嚴格執行預算制度，使預算流於形式，相應管理不到位造成的。
公司發現了成本控制中最能直接見到效益的關鍵點，那就是採購成本的控制和期間費用的預算控制，但是，發現了問題，解決問題的措施和決心仍顯不足。
五、成本控制方法未有效建立
公司從2004年開始導入標準成本核算，即採用標準成本控制法。標準是一個相對概念，標準成本有理想標準和正常標準之分。正常標準是指在正常條件下，企業通過一定的努力，提高效率減少浪費後應該達到的成本．使用正常標準比較現實。理想標準可以作為不斷追求的目標。
標準成本包括生產成本中的材料、人工、費用三項，直接材料標準成本應根據技術部門確定的材料消耗定額和物資部門的標準價格算得；直接人工成本標準應根據人力資源部門制定的勞動工時定額（財務上稱為標準工作時間）乘上標準工資率求得；製造費用分攤標準可以按設備的生產能力分攤。應該運用彈性預算原則，把標準分攤率分為固定和變動兩部分。
標準成本以標準成本卡形式已在事先確定。
直接材料成本差異的計算公式為：
材料成本總差異＝實際用量、實際單價一標準用量×標準單價
直接用量差異＝（實際用量一標準用量）×標準單價
材料價格差異＝（實際單價一標準單價）×實際用量
直接人工成本差異計算公式：
人工成本總差異＝實際工作時間×實際工資率一標準工作時間×標準工資率
人工工作時間差異＝（實際工作時間一標準工作時間）×標準工資率
人工工資率差異＝（實際工資率一標準工資率）×實際工作時間
製造費用成本差異計算分析比較複雜，有產量因素和效率因素。下面列出總差異計算公式：（計算變動部分和固定部分的成本差異使用同一公式）
製造費用差異＝實際產量×費用分攤率一實際費用
標準成本控制方法是一種較理想的事中控制成本的方法，但是公司快速發展，管理體系沒有跟上，標準成本的控制方法實施並不到位，僅起到核算的作用，沒有起到控制的作用。各部門並無降低成本的積極性，因此，公司財務部門根本無法分析到各項差異，成本控制也就無從下手。有效的成本控制模式的關鍵是要傳遞壓力，調動全體員工的積極性，讓他們自己主動降低成本。公司並沒有建立如下圖所示的成本控制模式。
六、考核不嚴格，獎罰兌現不到位
以前公司的考核注重銷售和合同履約率，成本指標一直也有考核，但由於成本指標定的偏松，部門的壓力不大，且在獎金分配中佔的比重小，考核不嚴。主要表現為：
一是講客觀，完不成成本指標時總找一些客觀原因。二是有的領導根據部門的報告批一些計劃外費用．因此部門本來沒有完成成本指標，而在考核時視同完成，照拿獎金。而完成較好的生產部也因為成本指標定的不合理，也沒有獲得真正的獎勵。這樣的結果是人人缺乏壓力和動力，各部門更不注意努力降低成本，公司成本也就難以降下來。公司考核不嚴格，實際上是有些考核指標的設計存在漏洞，並沒有很好的導向各部門的行為。如，考核生產部有一項指標，就是生產部的製造成本，由於公司產品成本中原材料的比重很大（超過90%），降低產品成本，就要降低原材料成本，即要降低採購成本。但是，由於，採購成本的降低指標設計是考核採購部，而“採購的定點權、執行權、付款權”並未分立。因此，生產部大多重視降低製造成本，而真正大有潛力可挖的採購成本並未引起他們的重視，或者說想去降低採購成本了，可是公司並未賦予他們相應的權力。
公司另外一個考核生產部的指標是合同履約率，是按拖期合同金額除以生產部應履行的合同總金額計算的。但是，這種考核就是不到位的一種考核指標。因為，公司接到客戶的訂單是涉及到公司多個產品的，對應著不同的產品車間。因此，有的車間就拖期履行對他們來說屬於金額較小的合同，但是，從公司的角度來講，也許就是因為這幾萬元的拖期合同，耽誤了幾＋萬元大合同的按期交貨。這種考核方法，實際上就是一種行為的誤導，誤導他們只重視本部門或車間的利益，忽視公司的整體利益。
對於公司管理部門的考核，前文中也作了分析，實際上也是很不嚴格的。並且，很容易造成生產部的管理人員和職工的不平衡。公司對於管理部門設計的指標更多地偏重於定性指標的考核，實際上，應向定量指標考核偏重，每一個崗位都應將工作量細分，定量考核他們。例如，公司財務部門的憑單錄入人員，就要考核到每月錄入憑單的張數，錄入一張單據支付多少工資，再配以差錯金額和差錯次數的考核，就可以定量考核該崗位。因此，公司在指標設計及嚴格考核方面都需要加強。
