重新認識華為
人們心中，特別是2010年以前，華為還是那個低調、務實的形象，還是那個木訥、不善於面對媒體的形象。
若不是貿易戰以來，任正非頻頻接受中外媒體專訪，大家幾乎看不到任正非直接面對媒體。大家都認為，貿易戰逼得任正非開始直接面對外界和媒體。
此前，大家對華為在媒體界活動，基本停留在華為手機掌門人餘承東身上。餘承東以大嘴和跟雷軍的隔空嘴仗而聞名，被認為是華為的異類。
但現在，我們可能要重新審視華為了。華為不再是低調、不善宣傳的公司，這與時勢、時代有關，與華為的業務有關，與華為和互聯網界的人才交流有關。
其實自從做企業BG以來，華為的營銷高調了許多。今年之前，華為雲已經將自身傳統特色與雲業務相結合，做了不少營銷動作。雖然是各家都在做的套路，比如常規的與各地方政府合作，協助企業上雲，但一是華為雲力度大，直接搞半年一年免費，二是華為地方辦事處幾乎覆蓋中國所有的一二三線城市，覆蓋面光。更有行業首創，把地推引入雲業務推廣，直接找大量兼職，把攤位擺到各辦公樓樓下各園區裡，這裡以前是推廣飲料健身食品的地方。
華為雲5月騷操作
5月份華為雲的一系列騷操作，將進一步打破大家對華為不善營銷的印象。
5月中上旬，部分群裡和自媒體出現小道消息“華為將關閉私有云和GaussDB”，引起了一波小高潮。一時間，各種猜測、分析，不亦樂乎。
5月15日，華為雲召開政企戰略。在發佈會當天的媒體圓桌上，華為雲釋放出信息：華為雲Stack發佈，GaussDB加強投入並形成開源社區。團隊調整。
首先是發佈新版混合雲產品華為雲Stack，替代此前的私有云。
然後把原有的幾個數據庫團隊合成一個，對GaussDB的內核繼續加大投入，加速內核開發和能力的快速演進，同時支持服務化能力，和基於SQL語法構建整個數據庫的生態，並通過華為雲Stack來更好服務客戶，計劃在2020年把這部分代碼開源出去，華為表示將跟夥伴一起持續運營開源社區，並同時也將從社區內獲取代碼；
更重要的是團隊調整。華為把原來放在IT產品線的私有云團隊跟CloudBU這幾年發展起來的公有云團隊進行了整合，形成了混合雲產品部，大大加強了面向政企的服務能力。具體推進步驟如下：第一，把所有面向政府和企業，部署在客戶機房裡面的解決方案，涉及的業務和團隊都調整到了混合雲產品部。第二，就是原來CloudBU公有云的團隊，原來叫做HCS Online的方案和混合雲方案進行了整合。這樣所有面向客戶專屬雲的服務，無論是放在華為專屬雲和客戶專屬雲，都由一個團隊來負責。整體形成了更強的服務能力。同時，華為雲的銷售團隊也進行了調整。銷售團隊也把過去的雲、計算，以及存儲和機器視覺這些銷售團隊整合在一起。在相互交叉的領域，銷售環節相互激勵。這就使得團隊在面向未來的政企架構中融合成一個整體。
聽起來很複雜很繞口，實際信息幾何？
先放消息，吊起大家的興趣，再開發佈會澄清事實，這個操作已經很騷了吧？後面還有密集的營銷炮火：
5月20日，新華網聯合華為打造的數字經濟新'基'遇-華為雲與計算城市峰會特別節目開播，華為公司副總裁、華為雲與計算中國區總裁史耀宏參加。
5月22日，2020年華為雲數據庫挑戰賽開始報名。
5月23日，華為沃土高校扶持計劃2.0發佈。
5月25日，新京報舉辦的“2020兩會經濟策之新基建”視頻雲論壇在線上召開，華為公司副總裁、華為雲業務總裁鄭葉來參加。
5月26日，2020年華為全球分析師大會召開，華為雲CTO張宇昕參加。
5月28日，華為雲年中安全新品發佈會線上直播。
在這波騷操作中，爆出任正非曾說出的“華為雲的強項”。
任正非說“華為雲的強項”
華為任正非在2020年3月份時的一次內部講話中談到：“企業對安全性的要求要重過私人對安全性要求，企業要求高可靠。這個是我們的強項，是BAT的弱項。我們要堅持面向中大企業和政府組織，這就是和BAT不同的地方，我們要殺出一條不同的路來。”
總共三句話，一句句說。
企業要求安全性和高可靠，沒有錯的。一句真理性廢話，對是對的，但只能算對了一半。因為它暗含小微企業和開發者不追求安全性和高可靠。其實小微企業和開發者也是要求安全性和高可靠的，只是，不會對此投入那麼大，或者由於資源和投入產出比的限制，不會將有限的資源重點放在安全性和高可靠上。
“這個是我們的強項，是BAT的弱項。”這不知道是誰告訴任正非先生的，很值很難說“這個”指的是華為還是華為雲。但不管指的是誰，BAT在安全性和高可靠上明顯弱於華為，不知道任正非和告訴任正非這句話的華為人是否真的相信。外界相信嗎？華為和BAT都是巨頭，誰更依賴網絡服務？誰更依賴網絡服務的安全性和可靠性？無需回答。
“堅持面向中大企業和政府組織，這就是和BAT不同的地方，我們要殺出一條不同的路來”。經不住推敲。堅持面向中大企業和政府組織，暗含就是忽略中小企業和個人開發者。哪一個雲大廠不想面向中大企業和政府組織？哪一個雲大廠可以忽略中小企業和個人開發者？這真的是一條正確的路嗎？或者，這算是一條路嗎？
華為雲可能還在錯誤的路上
如果說有這樣一條路：面向中大企業和政府組織。那麼我想這樣一條路已經有人走過了，IBM和Oracle就是這麼走過來的。
IBM憑藉其在政府領域的深厚背景，一開始就打出了認知計算特色牌，大推Watson和PaaS、區塊鏈，Oracle憑藉其在企業級數據庫領域的壟斷地位和銷售網絡，上手就是“企業級雲計算平臺”、“IaaS、PaaS、Saas全棧雲計算服務”，結果我們都看到了，跳得高，摔得慘。
甚至在谷歌雲身上，我們都能看到教訓。谷歌雲一段時間大打安全牌，但並未取得明顯效果。後來一系列的高性價比、網絡能力、社區運營、標杆客戶樹立等諸多手段才有了目前全球第三第四的地位。
不要以為微軟是“堅持面向中大企業和政府組織”的成功案例。不是的，首先，微軟無論從言論還是實際策略都沒有強調“堅持面向中大企業和政府組織”，雖然微軟比IBM更有底蘊喊出這句話。
華為對運營商固然有影響力，但是對企業和政府客戶的影響力，能大過IBM、Oracle、微軟嗎？即使對中國的大型企業和政府客戶，華為在IBM、Oracle、微軟的影響力面前，仍然不佔優勢。
更何況，
所謂的“企業級雲”是不存在的，雲就是雲。如果連小客戶都服務不好，能服務好大客戶？如果連小客戶都不想用，大客戶能想用？如果沒有大量的小客戶當小白鼠，企業客戶敢用？
雲服務平臺，特別是IaaS，沒有捷徑，可以跳過服務個人和中小企業，直接面對大型企業。而被個人和中小企業拋棄的雲平臺，終將被整個行業拋棄。
任正非的話代表了華為雲的最高策略，而任正非的三句話無論從邏輯還是案例，幾乎都是錯的。
那麼，任正非為什麼會錯？
影響任正非的信息來源
到了任正非這個級別，能對他產生影響的，無非三個信息來源：外部媒體，包括研究機構；身邊的部門和重臣；一線做項目的銷售和支持人員。
這裡沒有“事實”，因為任正非本身不具備看到和解讀“事實”的能力，當然，到這個級別，不具備是正常的，也不需要具備。“事實”是通過影響他的三個來源解讀後，傳達給任正非的。同一件事情，有很多種解讀，甚至可以有完全相反的解讀。
這裡也幾乎沒有“前瞻性專家”。“前瞻性專家”可能存在於任何一種組織裡，創業公司、大企業、諮詢機構，都有可能。但是，人數很少。影響任正非的三個信息來源中，這樣的人佔比更少，經過過濾，聲音就傳達不到任正非那裡，即使傳達到也不會受到重視。因為這樣的聲音一般不被大眾所“共同認可”。
外部媒體的聲音，一般是追求眼球，爆炸性新聞最好，誇張和曲解那肯定騷不了，研究機構和媒體差不多，都是馬後炮，實時性內容多一些，但語言和內容要枯燥得多。
一線做項目的銷售和支持人員，就是華為和任正非經常提到的“一線”，對應於華為“讓一線呼喚炮火”這條鐵律。“讓一線呼喚炮火”在大項目制、大客戶制、漸進式產品改良的條件下，讓華為殺出了一條血路。但這對雲平臺的打造，不適用。前者可以集中資源完成項目，而後用流程指導項目積累技術和產品；這個機制完全不符合雲平臺。而華為上至任正非，下至一線銷售和研發，都是圍繞著前者運轉了幾十年，甚至已經融入到了所有人包括任正非的血液裡，融入到了華為的文化、制度、思維慣性裡。
身邊的部門和重臣當然受制於這個文化、制度、慣性，當然還多了一條：利益。可能是華為的利益，也可能是個人和部門的利益。
實際上，長期來講，對任正非影響最大的是自己的成長經歷和華為的成長經歷，交織在一起，強化了貼的紀律、狼性文化等等系列文化。
有了這個鋪墊，華為雲，包括私有云和公有云的種種，就都說得通了。那麼，
華為雲做得好不好？
那就要從華為最近的組織調整說起，私有云和公有云合併，首先說明：公有云做的不好，私有云更不好。當然，這兩者華為都不會承認。
首先一個問題是：如果是一個普通的個人開發者或中小企業，如果沒有其他強力因素的干預，有幾成概率會選擇華為雲？如果放在全球，這個概率有沒有1%？如果放在中國，這個概率有沒有10%？這是成為雲巨頭的基本門檻。
特別是，華為公有云2011年入局，8年後，市場份額未突破10%。私有云入局更早，如今在企業和小微客戶市場份額幾何？有人說華為私有云從銷售額來說如何如何，但那通常是解決方案加上硬件。如果沒有過硬的產品，做解決方案能超越IBM嗎？何況IBM現在做的又如何？
華為雲到底怎麼了
華為的做雲道路坎坷崎嶇。
華為一直服務於運營商，華為的運營商BG就是做的全球運營商的生意，華為在國內和海外都為運營商合營雲提供產品，在一些項目上還是要考慮運營商BG業務的關係，舉個例子，中國移動數據中心設計院前段時間中標了阿里雲一個數據中心的標，給阿里雲做數據中心，阿里雲對於運營商一直是甲方，阿里雲要求移動過去面試，各種甲方要求，移動作為乙方要服務好客戶，這個事情在華為很難做到，因為華為還要維護運營商BG系統部的業務。類似的情況在海外也是一樣，海外合營雲的市場運營策略都要受制於合營雲，聽運營商的指揮。那麼現在，華為、華為雲與運營商的關係理清了嗎？
華為一直在企業市場是乙方的身份，華為也把華為雲定義為“黑土地”，更多的還是一個提供基礎設施的思路，但是今天很多客戶，不管是互聯網客戶還是政企客戶，最需要的不是原來的一堆盒子硬件。IT資源當然還是需要的，需要更具性價比的資源和管理調度，但是客戶也想要互聯網開發運營的能力，就是阿里雲經常提到的中臺管理，上層應用業務運營的能力，而華為雲把自己定義為“黑土地”，至於在這塊土地上能種什麼，怎麼種，後面可能更多是寄希望與生態合作伙伴或者來自客戶的要求，但是很多政企客戶和國內的大企業更多的是想讓華為雲指導他們如何做數字化轉型，但是華為一直當學生（乙方）習慣了，也確實沒有多少數字化轉型的經驗和實踐，而阿里騰訊一上來就可以教育客戶，雲是這樣的，數字化是這樣的。
華為從上到下還是一個傳統企業，多年的盒子思維，產品設計理念上還是以交付為主，對軟件的本質沒有清楚的認識，再加上數通傳統產品線的負擔，以及華為引以為傲的IPD流程，雲計算硬做成了換個方式賣盒子的方式，雲計算某種程度上其實就是和運營商搶生意，因為IT和CT的邊界慢慢模糊，阿里騰訊就是要去從業務向管道滲透做到雲管端全面侵入。華為雲的大銷售們以及領導們，盒子思維真的改了嗎？不過這不能完全怪華為，各家都有發家的本領，有人從服務走向賣盒子，華為也可以從賣盒子走向賣服務。難就難在，公有云本事是服務，產品和服務做好了，才有賣盒子的機會。
在2016年的文章《雲計算演義(3)華為什麼都不是，在雲計算上》，我們認為華為在雲方面毫無章法，沒方向、沒戰略、沒執行力。私有云的產品管理和技術路線一團糟，公有云都做了5年了還在戰略搖擺要不要大力做。
2017年2月仙人掌沒刺的文章《華為之傷》進一步印證了上述論斷，並斷言當時華為對於有幾大“傷”：戰略之傷，華為並沒有進入領先別人的無人區，只是進入了新的“戰略迷茫期”， 在等待與彷徨、糾結中錯失了寶貴的機遇；業務之傷，業務失敗不可怕，可怕的是一些主管的夜郎自大的觀念嚴重製約了業務的發展；營銷之傷，營銷的過度包裝只是表象，背後是通過華麗的外表與喧囂的場面掩蓋內容的匱乏；組織之傷，大大小小的BU，數不清的內部與外部部門牆，割裂的業務流程，離散化、碎片化的組織，加劇了組織內的損耗。矩陣式的考核體系無疑加劇了業務開發與上市的複雜程度；生態之傷，在新業務領域，建立良好的生態才能把周邊小夥伴們匯聚過來；能力之傷，缺乏全行業趨勢深度洞察、大生態的廣視角導致很多人員的能力一直侷限於CT小范疇，老技術不屑，新技術不會，新模式不懂，新業務靠猜。並在另一篇文章裡直呼：華為如果真心要做雲，至少派個董事去搞吧！
不現實，董事敢來嗎？搞了一年沒動靜三年沒達成目標，這董事還能繼續做董事嗎？
2019年初，#華為雲#聽從你心，無問西東 ”的一篇帖子經華為官方轉發了任總簽發後，在華為內部影響廣泛。這篇文章很可能是導致今年華為雲組織調整的因素之一。該文章從產品和技術上進一步論證了華為內部在公有云私有云上存在的混亂，但提出了一些不切實際的建議。本號撰文批駁了該帖子中的意見和建議，並論斷：“CloudBU和IT私有云，一定要融合形成合力”之類，是純口號，一定、融合、合力都是口號的典型。這個融合，或者說放棄私有云選擇大私有云（行業雲），可能才是作者最大的思路。但是，就像上面論述的，從歷史經驗、運營特性來看，強行融合沒有價值，也不會成功。
關於公有云廠商進入私有云，中國公司比美國老師走得遠多了，算上華為雲這兩年的hcs和華為雲stack，阿里雲的Aspara，騰訊雲的tstack，中國的主要雲服務商都把公有云精簡成私有云版本了。目前為止，這還不是私有云的主流，將來還不可知。
但是華為此次調整，解決的是點還是面的問題？這種項目，究竟是助力華為雲的發展還是進一步擠佔公有云的資源？
很可能，以前是在外面打架，今後是關起門來內部打架，關門打架可能打得更激烈、更低效。關於可能是起源於一年前的一場內部反思引起的此次融合，我們可以拭目以待。
公有云的入門條件是將IT資源互聯網化，互聯網基因？華為是沒有的，學習是可以的。但是抄襲容易抄不到點子上，比如建立服務中心？別家可以做，華為當時的階段做就未必適合。
每個大企業都有自己的基因和歷史，即使做新業務也離不開基因和歷史的影響。華為的基因裡充斥著狼性，但也充斥著吹牛、大幹快上的文化和作風。這個文化如此強大，連其侄孫紫光雲都一個模子。阿里騰訊IBM微軟等企業，未必就沒有這樣的問題，但華為的過於成功令這個作風過於盛行：會說會吹牛才有機會才能做領導，領導負責吹牛，底下人負責執行，執行不好那是底下人的問題。
如何將描述美好的願景與吹牛區分？沒有美好的願景，同事們當然不會齊心齊力，更不會得到更高層領導和公司的支持和資源。但一味吹牛，忽視實際的困難和能力，只是在一遍遍浪費資源，更浪費了時間。這個平衡點，需要很多經驗積累的專業能力，是一門技術活也是一項藝術，是企業管理的永恆難點。
華為在這一點上顯然走得有點遠，10年來，關於雲的發佈會開了無數個，雄偉的目標在豪言壯語中也立了無數個，涉雲部門無數個，雲產品無數個，但終究還未能成為雲計算大廠。這次的發佈會上說的事情，想明白了嗎？做決定了嗎？
究其原因，表面瓶頸在華為的中高層領導，但更在任正非。任正非鑄造了華為的輝煌，奠定了華為的基因、文化、制度，而諷刺的是，這些曾經成功的要素，竟成了開拓新業務的攔路虎。
不可否認，華為人敢想敢拼，華為雲這兩年進步也不小，但華為雲離我們心中的雲大廠，距離還很遠很遠。
豪情還在，折騰還在，希望就在。
