《中國經濟週刊》記者 周瑞峰 編譯
蘋果以其在硬件、軟件和服務方面的創新而舉世聞名。因為不斷地創新，公司從1997年的約8000名員工和70億美元的收入增長到2019年的13.7萬名員工和2600億美元的收入。但不為人所知的是，蘋果的組織設計在成功中也起到關鍵作用。
蘋果從多部門結構到功能型結構的轉變。圖片來源於Harvard Business Review
當1997年喬布斯回到蘋果公司時，蘋果有著傳統的組織結構，公司被劃分為各個業務部門，每個部門都有自己的損益責任，管理者之間相互傾軋。
喬布斯認為傳統的管理方式扼殺了創新，在“王者歸來”的第一年裡，他一天內解僱了所有業務部門的總經理，並將各個業務部門下具有相同職能的單位合併。
商業史和組織理論認為，隨著企業的發展壯大，它必須從職能型結構轉變為多部門型結構，以協調責任和控制權，並防止當無數決策傳達至最高層時出現的擁擠現象。賦予部門領導完全的控制權，使他們能夠盡最大努力滿足各自部門客戶的需求，可以最大限度地提高業績，同時也便於公司評估他們的績效。正如哈佛商學院歷史學家阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）所寫的那樣，杜邦（DuPont）和通用汽車（General Motors）等美國公司在20世紀初從職能結構轉變為多部門結構。在上世紀後半葉，大多數大公司也都是這樣做的。
蘋果公司證明，這種傳統的方法是不必要的，功能結構可能會使那些面臨技術變革和行業動盪的公司受益。
蘋果創造了許多豐富人們日常生活的產品。這不僅包括開發全新的產品類別，如iPhone和Apple Watch，還包括在這些類別中的不斷創新。也許沒有哪個例子能比iPhone的相機更能體現這一點。2007年，蘋果推出了第一代iPhone，從那時起，iPhone相機技術就日新月異地發展著：高動態範圍成像（2010年）、全景照片（2012年）、真色調閃光燈（2013年）、光學圖像穩定（2015年）、雙鏡頭相機（2016年）、肖像模式（2016年）、肖像照明（2017年）和夜間模式（2019年）。
為了實現這樣的創新，蘋果依賴於一個以專業知識為中心的組織結構。它的基本信念是，那些在某個領域擁有最多專業知識和經驗的人應該擁有該領域的決策權。
這基於兩種論點。首先，蘋果所處的市場充滿競爭，技術變革和顛覆率較高，因此它必須依靠專業人士的判斷和直覺。在獲得市場反饋和可靠的市場預測之前，該公司必須對哪些技術和設計可能在智能手機、電腦等領域取得成功進行押注。依靠技術專家而不是職業經理人會增加這些賭注的回報幾率。
其次，如果短期利潤和降低成本是衡量投資和領導者的標準，那麼蘋果將很難為客戶提供最好的產品。值得注意的是，蘋果研發主管的獎金是基於整個公司的業績，而不是特定產品的收入。因此，產品決策在某種程度上與公司短期財務壓力無關。財務團隊不參與研發團隊的產品設計會議，研發團隊不參與定價決策。
當然，這並不是說蘋果在決定將採用哪些技術時不考慮成本和收益，而是在選擇方式上不同於那些傳統的公司。領導者不應將成本和價格作為研發新產品的參考標準，而是要權衡成本和這些選擇給用戶帶來的好處。
在一個功能性的組織中，個人和團隊的聲譽（reputation）是控制下注的機制。一個很好的例子是，在2016年，iPhone 7 Plus推出了帶有肖像模式的雙鏡頭相機。這是一個很大的賭注，即市場反饋必須證明，雙鏡頭相機對用戶體驗的提升很大，為此增加成本也是合理的。
一位蘋果高管稱，保羅•胡貝爾（Paul Hubel）是推動這次相機升級的主要發起人，他和他的團隊在當時冒著很大的風險：如果用戶不願意為一部價格更高、質量更好的手機支付額外費用，那麼這個團隊下次提出給手機升級的建議時，就沒有什麼說服力了。事實證明，這款相機是iPhone 7 Plus的一項重大升級，它的成功進一步提高了胡貝爾和他的團隊的聲譽。
當決策者在自己的領域擁有著深厚專業知識，他就更容易在成本和增加用戶體驗之間取得平衡。傳統業務部門結構的基本原則是協調責任和控制權，而職能組織的基本原則是協調專業知識和決策權。
因此，蘋果的組織方式和它所產生的創新類型之間的聯繫是顯而易見的。正如錢德勒的名言，“結構遵循戰略”。
當然，最高決策者對大局的把握和蘋果的發展也很重要。在蘋果的組織設計中，CEO能夠控制組織裡的一切，這有助於快速有效的戰略管理，並有助於在組織中建立一致性。
編譯自Harvard Business Review、Panmore.com
責編：楊百會
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