小海按：新冠疫情給每個企業帶來巨大的危機，只有那些正確認知危機並做出徹底改變的企業，才能轉危為機，成為真正的強者。如何把疫情危機，變成企業自我變革升級的契機，需要企業做出5個方面的變革。
作者：陳春花
來源：春暖花開(ID：CCH_chunnuanhuakai)
對於任何人來說，環境都是雙刃劍，很多人認為不好的因素，可能在另外一些人看來卻是好的因素。
從客觀的角度來說，此次疫情的確是巨大的危機，但是也可以看到這樣一種情況，危機使得市場格局重新被界定。對於可以利用這種格局的企業而言，危機也是一種新的契機。如果企業管理者真正理解危機帶來的衝擊，理解如何去認知危機並做出徹底的改變，危機可能對改變的企業來說並不都是壞事。
這次疫情對每個人、每個企業、整個國家都是一次考驗，不僅僅是考驗響應速度，還要考驗整體協作能力、內在免疫力，以及擺脫危機同時能否平衡發展的能力。而經此疫情危機，也一定是一個加速淘汰和加速升級的過程，那些能升級自己、提升免疫力的企業，將會化危為機，成為強者。
如何把疫情危機，變成企業自我變革升級的契機，需要企業在以下5個方面做出變革。
No.1 數字化變革：擁有數字化能力
這次疫情，讓很多人真切感受到在線模式的價值。在一個延長的春節假中，人們在大部分的情況下，是要在線獲得信息、交流、解決生活問題，甚至是調整自己的情緒與心境。
而在整個疫情防控中，大數據與人工智能發揮著巨大的作用。
疫情防控中騰訊聯合微醫、好大夫在線、企鵝杏仁、醫聯、丁香醫生等五大互聯網醫療服務平臺，立即上線“疑似症狀在線問診”小程序，引導公眾如果出現輕微的疑似症狀，可先行線上諮詢醫生，免排隊直接和醫生對話，快速簡單判斷病情，減少線下接觸，避免交叉感染，提升醫療資源利用效率。
AI算法使新冠病毒RNA分析時間從55分鐘縮短到27秒，百度智能外呼平臺用語音機器人代替人工，幫助政府、基層社區快速完成居民排查。
疫情會導致很多行業遭遇衝擊，但是也同時給一些行業帶來全新的機遇。企業微信、釘釘等在線開放工作平臺，讓千千萬萬的企業能夠展開工作。當全國各地都在自我隔離，取消線下各種活動的時候，擁有線上平臺的企業反而是大展手腳的時候，一些不具備線上平臺，但是具有數字化能力的企業，也快速和平臺對接，找到自己的機會。但是對於沒有數字化能力的企業而言，在這段時間裡，完全束手無措。
如果面向數字化轉型在疫情前，對於很多企業來說還只是一個口號，我希望經此疫情，企業要真正動起來，讓自己成為一家擁有數字化技術的公司，無論是你的商業模式，還是你的組織運行模式，都變成數字化模式。
No.2發展模式變革：共生價值成長
雖然互聯網技術的普及，讓大部分的中國企業都已經意識到企業的發展模式改變了，但是大部分的企業依然習慣於原有的發展模式，並未做徹底的變革。
企業固有的發展模式是在線性、可連續的條件下展開的，所以大部分的企業習慣於按照行業經驗、環境預測以及自有的核心優勢安排企業的發展，由此而形成的發展習慣是，在意規模增長，在意擴張，在意競爭。也習慣地認為，擴大投資才能獲得規模。
但是，事實上，今天企業發展的環境變了，我們所處的環境不再是線性的、可連續的，而是非線性的、非連續性的，會出現斷點，不確定性、不可預測、複雜性才是基本特徵。 在這樣的環境下，發展模式不再是規模擴張，也不再是行業成員之間的競爭，你甚至不知道對手是誰，擴大投資也不再能直接獲得規模。
在我持續的研究中，一直強調，在今天的技術環境下，企業發展模式要從競爭模式轉向共生模式，要從規模增長轉為價值增長，用創新驅動增長而不是投資驅動。在一個不確定的環境下，企業需要有雙業務模式，來與不確定共處。對於今天的企業而言，核心是如何面對不確定性，如何創新價值空間，協同行業內外的合作伙伴，為顧客創造新的價值。
在疫情中，盒馬鮮生招收其他餐飲企業歇業員工做臨時工，這是一個令人感動的舉措，更是一個共生價值的舉措，相信盒馬鮮生在這個特殊時期，獲得完全不同的發展。
本次疫情用一種特殊的方式，讓我們理解不確定性、非連續性以及不可預測性，以往的春節是國人消費峰值期，但是這個春節，圍繞節慶的相關線下消費幾乎完全停滯。如果企業還是按照過往的經驗，來安排這個春節假的業務模式，所遭遇的困境就可想而知。
No.3 組織管理模式變革：領導優於管理
在武漢疫情防控至今，因為涉及到每一個人，又在一個春節假期間，所以其複雜性、不確定性，而時間又不等人，其難度以及挑戰都無法估量，每一個決策、每一個選擇都極其困難，在這樣的危機中，是一次對於組織管理能力的巨大考驗。我們從中既看到了混亂，也看到了有序；既看到了貽誤戰機，也看到了高效得力。究其背後的原因，卓越的領導力帶來了有序與高效，而一味在意管控與權限，則帶來的是混亂並貽誤了戰機。
管理是讓繁複的層級得以維持運營的主要方法，但在一個複雜、多變、靈捷的網絡中，管理可能會成為阻礙力量，特別是如果只關注於流程和權限，而不是面對變化的管理，所帶來的負面影響是非常明顯的。
在研究組織管理過程中，管理與領導的差異也一直是我所關注的話題。關注管理的人，更多的是關注預算與計劃、職責劃分與權力界限，他們往往更關注指令和流程，關注控制與問題。而關注領導的人，更多的是關注方向與目標，如何聯合組織成員，如何激勵和鼓舞人們去實現目標。
經過這次疫情，我們需要反思在組織管理上的缺陷，需要反思為什麼如此缺少具有領導力的管理者，更需要反思為什麼這麼多管理者只在意管理，在意流程和管控，在意自己的權力，而這些恰恰是無法應對危機的內在原因。
新技術帶來的變化，使得不確定性、複雜性和不可預測性會是今後環境的基本態，我們需要汲取這次疫情危機中組織管理的教訓，變革傳統的層級組織模式，封閉的、僵化的組織狀態，變革管理者畫地為牢、管控為主的管理習慣，訓練管理者具有領導力，真正發揮領導職能，讓組織能夠應對變化，讓組織管理者能夠引領和激勵組織成員一起，面對不確定性，克服障礙，取得更大成長性。只有真正變革傳統的組織管理模式，組織才具有面對不確定性的能力。
No.4 工作方式變革：智能協同
這次疫情以一種極為特殊的方式，改變了人們出行、溝通以及工作行為習慣，人們從開始的不適應，到想辦法適應，到現在已經適應在線、獨立、協同工作的模式。這是從個體而言。
而從組織而言，我們在疫情防控中看到，具有協同工作平臺、價值網絡與價值夥伴成員的企業，比如騰訊、美的、阿里巴巴等企業能夠在此次疫情中，快速反應，高效行動， 不僅僅在疫情防控戰中發揮著巨大作用，同時也在調整企業自身的應對措施中佔有先機。
智能協同是企業在今天需要擁有的工作方式，因為這種新的工作方式，可以讓組織成員更加具有創造力，並可以發揮作用；可以讓企業能夠動態應對變化；可以讓企業在價值網絡中，與價值成員更高效地創造價值。
智能協同的工作方式，其核心是每個個體更加獨立，同時協同的關係更加便捷和高效，更多的人是在一個網絡結構之中、在一個群組之中。每一個工作單元成員，可以是靈活便捷的組合，組織成員也可以同時在各種不同的組合之中，信息要求更加透明、對稱，而成員之間是圍繞著任務展開工作，而不是圍繞著權力或者流程展開工作，這就要求企業對傳統的辦公模式進行徹底的變革。
智能協同的工作方式，其核心是精簡組織結構，讓組織成員可以更貼近顧客和價值夥伴成員，讓企業與價值夥伴、顧客之間邊界融合，而由此帶來的是企業與價值夥伴成員更高效的協同合作，改變和重構價值鏈或者價值網的價值。 這就要求企業對傳統的、內化的組織結構進行徹底的變革。
No.5 公眾溝通模式變革：私域流量的影響
這次疫情，也許可以讓大家理解到傳播的力量，尤其是“私域流量”的影響力。公域流量和私域流量，大概意思就是，信息流、微博熱門等平臺賦予你的流量曝光就是公域，而微信公眾號、朋友圈這種你可以基本完全把控的量，就是私域。
在疫情防控期間，對於大眾而言，最想得到的是信息透明、公開和及時。但是，因為各種信息滿天飛，人們很難辨識，在這種情況下，人們更相信微信公眾號、朋友圈所傳遞出來的信息，以至於騰訊及時上線“騰訊新聞較真平臺”小程序，對各類疫情消息、焦點問題、防護措施等進行較真查證、核實闢謠。但是，人們還是不斷在各種朋友圈、微信公眾號中轉發、傳播、獲取信息。
這一次疫情中，信息傳播導致的慌亂、不安情緒蔓延，也導致信心真偽難辨，讓很多工作無法有效、有序地展開。造成這種現象的原因之一，也許是沒有對“私域流量”影響力充分認識。
但是我們需要真正地認識到“私域流量”的影響力，轉換企業與公眾、與顧客、與社群溝通的能力，企業要真正轉換傳播溝通的方式，升級自己的認知，以及對於新的媒介技術、新的傳播技術的理解，確保自己跟上消費者變化的步伐，以及技術變化的步伐。
No.6 真正的強者都是在危機中崛起
事實上，在每一個危機時代，都會湧現出一批成功的企業。
1936年美國經濟大蕭條的時候，IBM成功地渡過了這場危機，轉戰海外市場，並因此成為一家全球性公司。1997年亞洲金融風暴，三星成功獲得重生，一躍成為世界電子品牌。
經歷了2000年網絡泡沫的騰訊和阿里巴巴，都深知只有自己的變革，才能從逆境中崛起，事實也是如此，今天騰訊和阿里巴巴已經成為全球市值前十的兩家中國企業。
而一直以危機驅動成長的華為，更是不斷變革自我獲得發展，而今已是全球領域內的領導者。
在我自己的研究和學習中，我始終對那些經歷了數次變革、渡過各種危機、保持旺盛生命力的企業充滿敬意。從這些行業背景截然不同、個性迥異的公司中，我們很容易看出，這些公司都有一個共同的重要特徵：在危機中確定增長的信心，在危機中徹底地自我變革。
易卜生說：“真正的強者，善於從順境中找到陰影，從逆境中找到光亮，時時校準自己前進的目標。”願我們面對疫情，在困境中找到光亮，戰勝疫情，成為真正的強者。願企業面對疫情，在逆境中找到光亮，變革自我，成為真正的強者。
