文 | 王小胖
疫情給不少行業「停電拉閘」，卻也給一些行業帶來了意想不到的轉機。
生鮮電商是其中之一。
用戶激增、訂單暴漲、「搶菜攻略」在微信群中自發流轉，生鮮電商玩家們紛紛迎來「井噴式」增長。
而在 2019 年底，由於呆蘿蔔、吉及鮮等多家明星創企接連倒下，這個行業還被視作「圍獵禁區」，彷彿活下來都變得奢侈。
幾天前，每日優鮮創始人兼 CEO 徐正發佈全員內部信，認為線上生鮮超市行業正在從百億級別短跑的小組賽，進入到千億級別長跑的淘汰賽，行業終局將會是「多家千億級別寡頭並存」。
「禁區」沒變，增長也是實打實的。疫情只是給這個鏖戰已久的賽道輕輕按了一下快進——沒有中場休息，下半場來了。
01 下半場千億絞殺戰到來
和其他行業相比，「生鮮 + 互聯網」的下半場似乎來得要稍晚一些。這是因為生鮮市場既「誘人」又「難做」。
「誘人」顯而易見，一日三餐都離不開生鮮消費，數據顯示，生鮮賽道的市場規模有望在 2022 年突破 5 萬億人民幣，2025 年增長至 6 萬億~7 萬億以上。在中國類似體量、又貼近消費者生活的行業屈指可數。
但由於生鮮的長價值鏈以及消費者習慣需要時間培養，生鮮電商在供給端和需求端上，都面臨著很大的改造難度。
近十年來，不斷有新玩家入場，其中既有每日優鮮、盒馬等線上物種，也有永輝、大潤發等線下商超。
即便有這麼多的參與者共同推動，2019 年生鮮線上化的程度仍然只在 5% 左右。作為對比，根據國家統計局數據，2019 年 1~11 月中國線上零售額已經佔到社會零售總額比重的 20.5%，是生鮮線上化程度的四倍。
不過創新擴散模型已經揭示，新的商業事物並非依循線性增長，它往往會在人群觸及規模達到一定程度後，迎來一段陡峭的增長期。
生鮮電商就處在快速增長的前夜，疫情加速了這一趨勢。
Trustdata 數據顯示，在疫情最為嚴重的 1. 2 月份，中國線上生鮮超市用戶規模實現了高速增長，其中 2 月份行業 MAU 同比增長 131%，也是自 2019 年 1 月以來的最高值。而即便是在疫情得到控制的 3 月份，同比增長仍然保持在 86% 的高位。
數據來源：Trustdata
而從模式探索上看，以每日優鮮為代表的前置倉模式，已經能夠比較好地解決生鮮物流的最後一公里效率問題，並且開始從生鮮垂直電商進拓到全品類的線上生鮮超市；一些區域性品牌的自提點、社區店形式，也被驗證了能較好滿足二三線城市的用戶需求。「生鮮食雜 + 互聯網」商業通路已經初具模樣。
徐正認為，目前在全國一共有不到 10 家企業達到了百億規模量級，可以說是從過去百億級別的小組賽中殺了出來。
即便我們按照比較保守的方式推演，線上業態能夠在五萬億生鮮大盤中獲得 20% 的份額，那麼也將會是一個萬億級的商業空間，成長出千億體量的新勢力是必然趨勢。
輸的躺下，贏的站著。更殘酷也更具想象力的絞殺戰已經拉開帷幕。
02 長跑需要什麼樣的體質
從本質上來說，線上生鮮超市是零售業，而非互聯網。它依靠的是管理銷售量和差價來獲得收益，而不是隻看規模與活躍時長的流量經濟。
「慢生意」進入千億淘汰賽，需要什麼樣的素質才能立於不敗？在同處於零售行當的 7-Eleven 和亞馬遜身上，我們或許能夠找到一些啟示。
比如說極度重視客戶需求。
7-Eleven 創始人鈴木敏文認為，零售企業失敗的原因只有一個，那就是當下的產品和經營跟不上客戶的需求。《零售的哲學》一書記錄到，為了精準捕捉客戶需求，7-Eleven 創設了單品管理制度，通過不斷地「假設 - 執行 - 驗證」來動態調整貨品庫存。
亞馬遜也是如此，為了客戶至上的原則，亞馬遜在一次次選擇中始終站在客戶一邊，有一次因為發現推送郵件中的商品選擇不當，貝索斯的反應非常強烈，要求時間必須馬上得到解決，甚至差點關閉整個電郵推廣團隊。
比如說信奉「長期主義」，以未來視角思考問題。
貝索斯反覆強調要把戰略建立在不變的事物上，他認為在亞馬遜的零售業務裡，消費者永遠會想要更快的物流、更低的價格和更優質的商品選擇。這些事物在 10 年以後也不會改變，值得企業長期為之奮鬥，亞馬遜也因此長期投入於技術和基礎設施。
在他 1997 年的第一封致股東信中提到，「要以長期的眼光經營這家公司」、「我們要把注意力極度聚集在我們的客戶身上」、「比起短期的利潤考量以及華爾街對股價的反應，我們更在意公司長期的領導地位」。有意思的是，在後來每一年的致股東信最後，貝索斯都會附上這封 1997 年信件的副本。
還有在內部效率和供應鏈上追求極致，用技術提升效率。
從 1978 年以來，7-11 的供應鏈系統經歷了數次升級重構，這是它能夠對數萬家門店每天供應 3000 多種商品 SKU 的核心奧秘。相較於競爭對手，7-11 的物流系統更加靈活，能夠做到一日三次向各店輸送短保鮮食商品，從而獲取更高的毛利率。
而亞馬遜對於效率的追求也到了極致，就拿開會來說，《大西洋月刊》有記載，因為覺得聽 PPT 開會介紹效率低下，亞馬遜在內部推行一種稱之為「敘事」（narrative）的討論方式，要求所有計劃必須做成六頁長的備忘錄，以完整句子的方式寫出。每次會議開始時所有人先默默閱讀這六頁備忘錄，然後再對發起者進行提問。
總結起來，兩家企業都是通過近乎偏執般地提升效率、滿足客戶需求，認準長期價值，從而一步步建立起競爭優勢。
這也是生鮮下半場的取勝之匙，照此行事的「候選者」們將更有機會成長至千億量級。
03 有些東西只靠砸錢換不來
資本或許能迅速催熟一個公司、一個行業，但企業經營最終還是要回到腳踏實地創造價值上來。
有些東西光靠砸錢換不來。
對於線上生鮮超市行業來說，現在就處在這樣一個需要立足長遠，精耕細作的變革節點上。比拼的不再是短期爆發力，而是長期增長的耐力與效率。
剩餘玩家要解決的一個首要問題是自我造血能力。
根據中國電子商務研究中心的一份數據，國內生鮮電商領域，大約有 4000 多家入局者，88% 陷入虧損，最終只有 1% 實現盈利。這也是諸多生鮮玩家在這兩年紛紛止步的直接原因，離開了外部資本輸血，許多企業沒辦法長續經營。
我們在此前分析生鮮賽道時也反覆提到，生鮮零售的高頻、剛需、大體量等特點，放在互聯網流量模型裡格外美妙，呈現出的結果就是「燒錢就能換增長」，掩蓋掉企業的許多內在硬傷。
呆蘿蔔創始人李陽的反思印證了這一點，「我們對增長的預期與需求太高，低估了生鮮的燒錢速度，以至於消耗過快，這是我們用錯（融資）的地方」。
從目前情況看，已經有頭部玩家能夠實現正向現金流。徐正在 2019 年底時曾在一個行業討論群內透露，當時每日優鮮在成熟區域的 UE 模型，平均客單價在 85 元左右，實收扣損後毛利率約 22%，已經能夠產生 10% 的經營正現金流。
而據燃財經報道，疫情期間每日優鮮由於用戶每筆訂單購買商品件數增加，返工前峰值客單價一度達到 150 元，疫情後客單價也維持在 100 元左右。
實際上，線上生鮮零售作為一個長鏈條的薄利生意，實現自我造血並不容易，它要求企業在採購、運輸、上架銷售、貨損管理等各個環節上都有足夠的積累。
周天財經此前曾瞭解到，有一家生鮮品牌從泰國進口榴蓮，因為在運輸時沒有經驗，只是做了很簡單的包裝就陸運發貨，結果到了之後才發現裝車的時候差了一箱沒有塞滿，差不多一車榴蓮都因為來回翻滾撞爛了。
最後這家生鮮企業的解決辦法是從當地聘請有經驗的果農跟車，及時查看水果情況，給果農的薪酬價碼開到了幾十萬一年。也就是說，當你試圖繞開層層採購的中間商加價時，其實也脫離了中間商所能提供的經驗和兜底保護。
這就要求直採方必須瞭解供應鏈中的門門道道，比如說像每日優鮮在招募買手團隊時都是專門去找了解商品生產種植過程的「行商」——目前有超過 300 人的買手團隊深入到全球 30 多個國家和地區建立直採供應鏈，直採比例已經接近 80%，成本相比地採可以降低 10% 以上。
配送履約同樣如此。
經過去年將前置倉升級至 2.0 版本，每日優鮮的年坪效可以達到 10 萬~12 萬/平米，是傳統線下門店的 5~6 倍。每日優鮮合夥人兼 CFO 王珺表示，在每日優鮮一個年銷售額三千萬的前置倉內，倉內只有不到十個工作人員。
細節尤其說明問題。和亞馬遜與 7-11 對效率的極致追求類似，在每日優鮮的每個前置倉中，會將比較重的水、瓜果等商品放在離打包臺更近的地方，為的是減少揀貨員的走動距離，提升揀貨效率。而藉助 PDA 的幫助，新手揀貨員也能夠在簡單的培訓後就上手揀貨，貨品位置掃碼即得。
一言以蔽之，下半場需要的是迴歸零售行業的本質，比拼企業的效率、執行和內功，「基本功」更紮實的企業有更大的機會在千億淘汰賽中勝出。
分出勝負結果，我們或許不需要等待太久。
