引言
千億之後，如何實現組織龐大而決策依舊高效？如何保障快速擴張而人才梯隊充足？如何充分激發一線活力且風險可控？
碧桂園總裁莫斌在5月份的集團管理會上稱，所有改革，如果項目上沒有感知，那都是失敗的。
龍湖1個月以前的高層會上才討論將“中臺”下轄的各城市公司成本管理端口歸還給各城市公司。
旭輝集團董事長林中早些時候在解釋旭輝“集團平臺-區域小集團-項目集群”三級管理體系時稱“除了投資的經營決策放在集團外，其他權限全部給了區域集團總部”。
正榮去年底提出“精總部、強區域”的6字方針，快速做大做強區域公司。
萬科去年底將集團總部整合為三大中心，各中心相互支持，各城市公司負責作戰。
中梁作為千億陣營的新兵，在奔千億路上一直強調精總部、強一線、小組織。
……
讓前臺聽得見炮火的一線作戰組織高效決策（引導精準打擊），中臺組織負責標準建設、解決方案全方位賦能（提供充足彈藥），
後臺組織精英治理、判斷形勢、把舵戰略方向（保障組織不偏航），是企業規模擴大之後的大概率選擇，而對於步入千億規模的房企而言，往往始於如下關注點：千億之後，如何實現組織龐大而決策依舊高效？如何保障快速擴張而人才梯隊充足？如何充分激發一線活力且風險可控？
上述問題是千億級企業在規模擴張到一定程度後組織發展的三大痛點，也是其可持續發展的支點。
01
千億之上，
組織變革為發展“續航”
大多千億企業都有一個很明顯的共同點，就是總能夠抓住自身發展節點，適時升級組織架構，以適應自身戰略轉型和外部環境變化，實現新的業務突破。而反之，每一次大的戰略升級或轉型落地背後都有組織變革的推動，得以及時把握商業世界裡的變革性機遇。
例如碧桂園2010年衝擊千億時進行了3級組織變革，開始搭建虛擬區域組織，承接總部部分職能，提出逐步轉向“總部精幹高效、區域做實做強、項目責任到人”的定位；2014年千億過後則進一步調整總部管理重心、下沉職能、做實區域、分類分級授權。
2019年3月“為實現總部精幹高效、區域做實做強，通過推進集團權責下放、業務流程精簡、內部人才培養，全面提升綜合競爭力”，碧桂園集團總部組織架構進行了調整，形成13大中心、37個部門、5大事業部。
又如華潤2010年衝擊千億時也進行了3級組織變革，並於2018年確定了“總部做專、大區做強、城市做實”的組織定位，推動評價激勵體系落地，優化人才培養體系，提升組織效率，激發一線活力。
再如保利2016-2018年突破3000億規模邁向5000億，在多個區域/平臺進行了組織優化和大運營體系升級。
雅居樂2015年為千億做準備，進行組織及授權優化；2017年衝擊千億進行了3級組織變革。
據瞭解，與賽普達成戰略合作的多家千億企業也在“謀變”，在企業戰略指導下力求佈局更準、經營更強、組織更敏。
千億之後，企業要進一步跨越發展，需要從總部強管細管轉變為動態監控和結果評價，從強管控轉變為強賦能，從被總部強推成長轉變為自我驅動成長，從航空母艦轉變為聯合艦隊。
可見，沒有最佳的組織架構，只有最適配戰略的組織架構。2015年以前房企多以地產主業的城市擴張、聚焦深耕為主，2015年以後開始進入多元化業務的組織發展場景，這些企業也在不斷推進集團管控的組織變革以擴大兼容性。
02
責權下沉，
組織要扁平，一線要賦能
回顧千億房企的組織發展，具體的組織架構可能不盡相同，但方向都是扁平化、精簡化，提高效率，降低費率，提升人均效能，從而為千億之後的持續增長蓄力。
1.戰略導向：自上而下，扁平化、精簡化
碧桂園2014年組織變革提出總部精幹高效、區域做實做強、項目責任到崗，讓更多的人到區域去打仗，基於千億目標打造很多“小碧桂園”。
萬科如今將集團總部合併為三大中心，整合職能推行合夥人機制，組織與機制相結合，保障了總部架構的精簡與扁平。萬科總部淡化部門概念，取消管理職級，所有員工均為合夥人，從部門協同升級為員工點對點直接協同，提高業務效率；通過“一進一出”原則嚴控編制，招聘審批至總裁；全集團大量採用外包服務，如集團信息研發、武漢財務共享中心、杭州萬科招聘和東莞萬科投發等的外包。
陽光城高速發展進入千億的重要原因之一，也在於通過戰略型總部簡化縱向管理層次。戰略型總部定位為專業決策平臺與業務支持平臺，形成了總經理-部門經理-員工的三層扁平管理，由此加快了信息傳遞、運營彙報和管理的效率。
當然，組織扁平和精簡還需要企業文化、激勵保障體系等多方面的支撐。
2.客戶導向：自下而上，圍繞業務獲得賦能
5月份碧桂園總裁莫斌提出“一切以項目為中心，總部和區域要建立被需要而不是製造需要的機制”。這意味著碧桂園總部將定位為戰略性大腦，強化總部在戰略引領、標準支撐、經營監控方面的能力，而不是簡單的職能弱化。
基於總部職責下沉，碧桂園各區域也會同步進行組織和職責優化，隨著總部人才輸送和人才梯隊的強化完善，提升區域承責能力，區域未來的自我驅動力、項目自主權也會提高，集團對一線項目的支持力度會繼續增強，實現項目、區域和總部目標一致。
一是專業賦能。即通過制定專業標準來對一線進行指導、支持。
例如，根據市場情況，企業總部運營組織可根據城市能級制定差異化的投資與經營標準，並及時調整拿地及開發策略，例如地貨比每增加10%，股東投入回收期可增加2個月，最長不超過24個月，從而指導一線調整開發策略，實現彈性運營，降低運營風險，推動經營目標達成。
又如旭輝產品組合的“721戰略”（住宅70%、商業20%、創新產品10%）和住宅產品的“1432策略”（中低端產品10%、中端40%、中高端30%、高端20%），並根據不同產品不同的經營定位制定不同的開發策略。
再如碧桂園通過營銷標準化管理“四件套”，對區域進行專業賦能，促進營銷管理體系快速複製與效率提升。
二是機制賦能。千億房企組織變革在組織架構方面的優化調整隻是邁出了“精兵簡政”的一條腿，組織變革的落地更需要依靠機制賦能的另一條腿來跟上，也才能真正跑起來。例如大運營機制的落地就需要通過建立大運營小組（或稱PMO）的組織機制保障經營目標統籌指揮、通過優化經營監控和決策機制保障經營協同貫通、通過“利出一孔”的激勵機制引導各專業“力出一孔”。
組織機制例如碧桂園藉助大運營小組實現橫向交圈與縱向賦能，設立兩級大運營小組，區域大運營小組具備對項目總任命的一票否決權和各業務部門的一定比例考核權。
決策機制例如旭輝通過“戰略意圖指導書”打通項目開發全過程的目標管理，通過運營組織全過程跟蹤戰略意圖書中核心指標、關鍵指標及成功標尺的動態變化及達成情況。
此外，激勵機制變革也是賦能較為有效的一種方式，如EVA獎金、項目跟投、項目超額利潤共享等有利於激勵人才自驅、力出一孔，同時能夠吸納行業最優秀的人才，人才梯隊自然也就不愁了。
三是流程賦能。流程賦能具體通過流程中的審核要點賦能，明確各審批環節的審核要點，確保風險可控。
總部部分職責下放之後，審核一線出現的問題不僅是為了考核，更多應該是要解決問題，讓操作人員有操作能力，通過提升一線人員能力從而降低風險。即總部要教一線如何審而不是增加組織去審，管理監督的目的不是獎罰而是提升業務端作戰能力。例如部分職責下放後，總部通過梳理職責對應的流程審核要點指導一線開展審核工作，同時也能提升一線自我風控能力。
03
激活區域，
分級授權與風險規避
從當前的趨勢來看，集團將越來越成為一個資源配置平臺，而對於授權而言，整體目標是打造最強一線。畢竟，仗是一線去打，一線不強則總部無法實現經營目標。
1.明確標準：貼近一線，明確授權標準
授權大小和是否充分決定了組織能不能跑起來，授權程度與組織能力狀況、業務及管理標準化水平等息息相關。
按照對一線授權的生命週期，授權可以分為起步、成長、成熟三個階段，成熟階段是企業的最終目標，這個階段一線有授權、有能力，即“最強一線，所向披靡”，現在行業中很多千億企業的大區或者區域集團就屬於這個階段。
雖然不同企業有不同的傾向和做法，但授權的前提是標準的建立與明確。
在旭輝林中看來，未來旭輝更像是一個協會，各個區域集團是一個俱樂部，而各個職能部門負責制定內部的遊戲規則，比如集團會做一個項目總協會，對每一個項目總進行評級和培訓，來實現項目的正常運營。
而對於保利而言，旗下300億規模的公司相對較少，管理能力差異比較大，因而以平臺本級為管理主體，內部管理逐步推行項目制，下放職能。
融創的狼性文化之下一切以營銷為主導，授權力度也很大，部分區域集團的項目總有充分的權力空間，人事任免和方案審批都非常高效，唯業績論英雄，每月考核都會形成職位的變動。
金地調整組織架構後符合條件的城市公司“可直接拿地”，提高其經營自主權，已深耕城市可根據條件和需要設立總監職位、推行片區制、成立新業務部門，同時並通過“一票否決權”和“結果觸發機制”來實現集團對權力收放自如。例如城市公司如果當年沒有拿地，或是沒有達到既定的銷售、利潤或運營計劃目標等，城市公司管理層將面臨降薪、降級乃至就地免職等處罰。
陽光城在年度股東大會上做一項議案時，董事局會提請公司股東大會批准，授權經營班子在單筆金額不超過淨資產的額度內全權參與和處理土地或項目競買的有關事宜，經營班子在授權範圍內快速決策。地區公司與總部是前後關係，不是上下關係。
2.分級授權：能力評價與能力培養
是否符合授權標準，關鍵還看一線能力。那麼，如何實現授權與能力的平衡？
首先，意識上堅定授權，強化監控。例如陽光城堅持頂層設計的先進性，包括精英治理，找80分位人才/合夥人，敢用敢辭，能上能下，充分授權的同時有效監督。
其次，方法上充分賦能，做好能力評價。例如碧桂園建立各專業條線能力評估標準，以推動專業條線評估和發現各區域組織能力弱項，指出區域各專業條線的短板，形成區域組織能力分佈地圖，將區域分為9+X、一級、非一級等，以此為基礎向區域賦能和分級授權，讓區域具備當家作主的能力。
再次，強化能力培養，實現人才持續供給。例如旭輝通過人才引進及人才培養，內外聯動，打造了健康、向上、流動的人才體系。一方面通過重金挖掘業內頂尖人才帶領塑造旭輝團隊，另一方面打造“旭日生”、“皓月生”兩大管培生體系，吸引應屆畢業生長期紮根。
又如碧桂園一體化的人才培養機制，加強內部人才培養，即使已經在碧桂園工作十幾年也要回爐重造。碧桂園2010-2015年通過領導力發展項目輸出區域總裁14名，晉升為項目總經理/總部部門副總以上級別管理人員339人，所有區域總全部完成涅槃計劃（2018年新晉區域總均為“全球領袖計劃”成員）。所有項目總都需要經過7周封閉培訓。
3.風險控制：風險預判與全程管控
組織變革必然伴隨著風險，風險預防首先不是在總部，而是在區域、項目、業務上。通過前述組織能力培養可降低授權風險，但激活區域的同時風險會前移，因而更應加強一線風險管理的責任意識。
一是通過機制實現區域的自我約束。比如中梁規定投拓獎勵與經營強掛鉤、跟投總額不超過項目資金峰值的30%（總部、區域和城市公司各佔10%）、營銷及管理費用按比例包乾，強化風險自我約束。又如陽光城在組織層面上成立投資決策委員會，委員會擁有投票權和定價權，防止經營班子有可能出現的草率決定。
二是通過文化宣導強化每個人的風險意識。通過文化價值觀管理喚醒人才自我開發與自我管理意識。
三是通過風控體系將風險點管控固化到流程中。正如林中所說，旭輝是優先搭建風險管理體系，其次是在搭建風險管理體系中平衡風險管理與業務效率的關係，最終通過風險管理促進業務增長。
四是強化事後審計與威懾力。如2019年初旭輝在其公眾號上公佈“職務侵佔罪”案例通報結果，朗詩公告開除涉嫌職務犯罪的員工並錄入反舞弊聯盟等行業公開系統，萬達會在年會上逐項通報年度內違反審計規則人員的名單。
結束語
組織能力是企業持續發展的重要保障，對於千億以上規模的房企而言，能助其跨越更長的發展週期，幫助企業戰略落地和持續獲得成功。如果說組織變革的目標在於幫助企業組織能力持續提升、實現從優秀到卓越，那麼這一過程將永不止步。
來源：賽普地產研究院
延伸閱讀
