2020年初的一场疫情，让大多数的企业陷入了停工停产的境地。在面对这样一场危机时，很多企业开始审视组织自身的效能，反思内部管理者的管理效益。
在企业经营管理中,最稀有的资源就是时间,时间是一项最特殊的资源,他的供给没有丝毫弹性也完全没有替代品。如何提升管理者的成效，把疫情期间停工停产损失的效益补回来，成为每一个经受疫情影响的企业必须去思考的问题。而这一问题，彼得·德鲁克先生在他的《卓有成效的管理者》早就给予了我们答案。
《卓有成效的管理者》立足于管理者自身，对管理者的范围与职责进行了清晰的论述。彼得·德鲁克先生从一个旁观者的角度，一步一步的教授管理者如何解决目标、时间、用人、做事、决策等难题，同时也阐述明白了管理的原理和本质，揭开了管理的神秘面纱。全书用最通俗易懂的文章讲解了时下越来越受重视但无法督导的知识工作者，如何通过实践学习成为有效的人才。
企业管理如何卓有成效
德鲁克先生在书中说道，管理者的工作必须要卓有成效。身为一名管理者，首要的职责是必须要按时做好该做的事情。换而言之，管理者做的事必须有效。
在我看来，德鲁克先生说的企业管理要卓有成效，是必须要做到以下几点：
1、做对的事
所谓做对的事，即要正确定位企业的战略方向。作为一家企业，必须先做对的事，解决企业的战略问题，如果企业的战略方向出现偏差，企业的执行力越强只会让企业的未来越偏。我曾服务过一家做零售连锁的企业，在为该企业提供转型升级建议的时候，我让该企业的高管团队认真的对零售连锁行业的未来进行了长时间的深入思考与梳理。之所以有此举，我的目的就是为了让高管团队明确我们是在做对的事。即回归行业的本质，面对社区用户日益增长的需求，我给他们提出了“聚焦社区价值”的战略方向，并建议企业围绕着它进行系列转型升级的执行细化。为此，企业采纳了我的建议，以满足社区用户“信赖·便捷·惊喜”的生活需求，打造以企业自有云平台为切人口的社区020，同时开展“共融发展计划”，半年以后，企业不仅扭亏为盈，甚至还提高了连锁门店的市场规模与城市集中度。
2、把事做对
这条我相信不用过多的解释，大家都能理解。所谓把事做对，实质上就是打造最佳的团队执行力，让团队出色的完成既定的目标。
但这背后有个很关键的要素，执行力是整个团队中每个个体共同发挥作用的合力。管理者如何激励员工发挥积极的执行力，这是管理学的一门重要课题。面对个体价值的崛起，95、00后逐渐成为社会生力军，这时企业需要因材施教，转变管理思维模式，对团队采取价值增值的薪酬体系进行激励，方能有效的激发团队的执行力，让团队把事做对。
3、把对的事做对
说到这里，可能有的读者会困惑，是不是把上面两个观点重复说了。我之所以要提出把对的事做对，是想告诉大家，做对的事是效能，把事做对是效率，只有效能与效率两者相结合，才会产生出企业最终所追求的效益，也就是德鲁克先生在书中所说的，卓有成效的管理。现在我们正处于一个社会大变革时代，各种因素不断发生变化，我们需要对周围的一切进行敏锐的感知、审视、洞悉才能够更好地“把对的事做对”，才能真正做到让管理卓有成效。
管理者如何卓有成效
德鲁克先生认为企业管理要想卓有成效，管理者首先要卓有成效。而管理者想要做到卓有成效，就一定要理清楚以下几点。
1、关于时间管理
书中原文讲述：“有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，最后再讲“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。”
我多年的咨询经验发现，浪费时间的原因主要有以下几种：
首先，缺乏制度远见，将时间浪费于解决重复危机之中。例如，某公司经常出现库存短缺调货混乱等问题，使得管理者不得不花大量时间去解决库存问题；而建立一套可行的仓储制度比如定期盘点等，就能避免该种情况的出现。
其次，人员编制冗余，“三个和尚没水喝”的情况就会出现，管理者不得不花时间解决人际问题，而占用了完成实际任务的时间。
再次，决策流程不健全，最直接的表现就是会议过多。很多企业中除了传达上级精神一类的会议，多数会议纯粹就是为了开会而开会或者为了一件小事而开会，而会议多、时间长，说明组织中的责权划分不当，相关管理者不能及时有效做出决策。
最后，信息功能不健全，表现为信息错报和漏报等，作为代价，管理者个人甚至整个组织都不得不因信息的错漏而付出修整的时间成本。
从客观上看时间是不具备任何弹性的，不管我们对时间的需求有多么大，时间的供给从来不会因为人们意志而增加。可以说时间永远是这世上最短暂的资源。在人类社会中，如果某一项资源消失或者减少，人们常常可以寻找到另一项资源来进行替代，而时间这一资源，是无法找到任何资源可以进行替代的。对于很多管理者而言，他们最不善于管理的恰恰就是自己的时间。
为了更好的进行时间管理，我们首先要做的是必须做好时间安排和规划。第一，我们必须了解什么事情是没有必要去做，做这些事情是否是在浪费时间，这些事情是否无助于我们的成长。第二，我们应当问自己，我们的时间都是如何安排的？哪些活动可以不用亲自参加也不会影响到最终的效果？对于管理者来说，善于管理时间的人通常可以排除一切来自于外界的干扰，将自己时间专注在有价值的事情上面。这样才能在有限的时间内产生有效的成果。
2、关于人的管理
书中原文讲述：“在工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效。”
在一个组织当中乃至整个社会中的人的关系，可以分为两种：一种是人与自我的关系，一种是人与其他人的关系。
人与自我的关系体现在了解并接纳自己，而自我却无处不在与其他人关系的笼罩之下，别人是否能接受会影响到个人对自我的认知。管理者都期望自己的价值、能力、资源能为他人所接受，然而现实时常会事与愿违。这时，怀才不遇的感觉就产生了。德鲁克先生为了避免管理者产生此类不良情绪，提出了解决方案，即管理者要着眼于贡献，而并不是展示。管理者这时候应该深刻的思考一个问题：如何将自己的能力与资源转化为对别人的贡献。
这里的贡献是指：
第一，直接成果，即能够给组织和其他人带来什么。比如医生利用自己的专业知识为组织带来的直接成果是治愈病患，这里的贡献就是将自己的知识、能力和资源等转化成对组织或他人有益的具体而实在的事情。
第二，树立全新的价值观（重新确立价值观）。价值观是具有导向作用的，如果导向相反的方向，给组织所带来的冲击无疑是巨大的。因此需要有人为价值观重新确立做出贡献，而管理者的贡献正是体现在对价值观的整合并给予新的解释。德鲁克先生在书中举了一个典型的反面教材：美国农业部的例子，当时有两种价值导向——提高现代农业生产力还是保障自耕农生活。发展现代农业势必会损害传统自耕农的利益，而保障自耕农生活则会阻碍生产力发展，美国的农业部在这两个极端的价值观之间，曾经左摇右摆，导致花掉了很多冤枉的经费也浪费了很多时间。
第三，培养并开发组织未来发展所需要的人才。寻找合适的继任者是管理者对组织的又一贡献，举个大家都熟悉的例子，诸葛亮在逝世前为蜀国的伐魏大军找到了继任统帅姜维，又向刘禅推荐了费祎、蒋琬，保证了蜀汉这一“组织”的延续。培养组织未来发展所需的人才可以说是管理者最重要的贡献。
当管理者着眼于贡献时，就可以学会处理人际关系：为了自己的贡献而与其他部门精诚合作，培育下属，让其学会为贡献而设定目标，并非监管下属，个人发展专注于贡献而不受他人干扰。
作为管理者而言，与他人的关系也是至关重要的。在以完成任务为目标的组织中，管理者都应该明白“公事以外”才是朋友，但是在实际操作中是不容易的，在“公事”中如何用人是个永恒的话题。
为此，德鲁克先生总结了用人原则的四个要点:
第一，不要设计只有“上帝”才能胜任的职位。人们往往都期待具备聪明果毅、知识丰富而且充满热情等特质的天才来出任某一职位，而事实上天才少有，更多的是中人之才。一个职位要求如果多个人都无法胜任，要么重新制定要求，要么取缔这个职位。
第二，职位要求的设置要严格，涵盖要广泛。不设计“上帝”的职位不代表职位要求就是简单的，职位任务就是单一的。职位设计的首要原则是因事设岗，但是职位任务不能过于单一，否则会使人顿生单调感且不利于个体的职业发展。
第三，用人时要优先考虑他能干什么，而不是先考虑职位需要什么。学会识人是首要任务。如果管理者只考虑职位需要，往往会忽视人的其他才能，因为一个人可能不适合此岗位，但有可能他的专长适合彼岗位。
第四，即要能用人之长，也要能容人之短，并设法让其知道自己的短板。管理者一定要明白组织是以完成任务为目标，而非以选拔“美德标兵”为目的。作为管理者，一定要学会发挥别人的长处。在美国南北战争时期，林肯总统曾三易主帅，最后选择了酗酒成性的格兰特将军，众人大惑不解时，林肯一语道破，原因很简单，“只有他能领导北方打胜仗”。当然，包容他人的短处并不代表置之不顾，而是让他也认识到自己的短处，并且尽可能协助他弥补短板。二战时，马歇尔将军想提拔艾森豪威尔，而艾森豪威尔的短处是缺乏战略眼光。马歇尔为此有意将他安排在作战计划部门，有了这段经历，艾森豪威尔更能发挥他在组织和策划方面的长处。当然对于短处，并不一定要求其必须得改正到如长处一样高明，不过是像孙权对吕蒙说的那样，“吾欲卿致经作博士邪，但当涉猎，见往事耳”，不过是在提醒的同时给他指明弥补短板的方向。
3、关于有效的决策
管理者经常需要作出一些决策，管理者之所以成为管理者，是由于他们拥有特殊的地位和眼光，所以管理者的任何决策都会对整个组织产生特殊的影响。因此，卓有成效的管理者常常需要做出卓有成效的决策。
德鲁克先生在书中说到：“卓有成效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。”
清楚地认识边界条件，是正确决策的前提。弗兰克林·罗斯福总统刚刚上任时订立的目标是经济复兴，然而当时美国经济危机已经加深到了一定的程度，这个目标难以完成，罗斯福总统不得不转换边界条件，转而政治改革，改变保守的姿态，锐意改变，为经济复苏助力。卓有成效的管理者知道作出决策的依据是什么，决策的边界条件是什么。知道了正确的决策，就要化决策为行动。
而在决策的过程中，最耗费时间的往往并不是决策本身，而是决策的推行。如果一项决策仅仅只是停留在纸面上，那就不能算是真正的决策，这种决策最多只是管理者的一种意愿。为了能够作出更有效的决策，管理者通常需要考虑以下几方面问题。
第一，管理者应当充分了解问题的性质，如果这类问题是经常出现，那就不能简单的通过一个会议去解决，而是应该建立规章制度去解决。
第二，管理者要学会寻找出问题的合理边界。
第三，管理者要仔细的思考解决问题的正确方法是什么？以及要使用这些方法需要具备哪些客观条件，然后才考虑是否有必要的采取这些措施去解决问题。
第四，管理者在考虑决策的同时必须考虑执行的措施，只有能够被执行落地的决策才是真正有效的决策。
第五，管理者要在执行中做好反馈与沟通，这样才能够对决策的正确性和有效性进行充分的验证。
总结
《卓有成效的管理者》是一本半个世纪以来经久不衰的管理名著，这本书中很多的管理理念已经逐渐变成了管理常识，管理者的工作必须卓有成效，这已经成为众多企业的共识。这本书所倡导的卓有成效是一种习惯，这种习惯无论你是管理者，亦或是普通人，都是可以通过阅读此书学会的。这是因为，德鲁克先生并不只是简简单单的告诉我们一些管理学上的“干货知识”，而是把我们带到了具体的时代背景和管理场景中，用严谨的分析和朴素的语言去推导出结论，把先生自己的思考过程一步一步的展示给了读者。
所以，阅读此书，记住一些有用的结论并不是主要目的。我们更重要的是，要学习德鲁克先生的思考方式，学习他超越时代的视角。就如同德鲁克先生在书里说的一样：“真正重要的不是趋势本身，而是趋势的转变”。我们也建议你用心去阅读这本书，并且把学到的知识落实到工作当中，创造更多的价值。
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