我們在《為什麼都說職位體系是人力資源管理的基礎，但是很多企業連職位說明書都不全？ 》一文提到過，傳統的職位體系建設方法論，耗時耗力，在現在的時代，企業內外部環境快速變動的時候，容易跟不上業務的節奏。
我們也在《用任職資格替代職位說明書，興起於互聯網的職位管理趨勢》文中給大家介紹了互聯網和高科技行業的職位管理實踐。在互聯網和高科技企業中，任職資格描述逐步替代了職位說明書中傳統的職責描述。這種替代只是這種職位管理體系的一環節。
迴歸業務本質，企業為什麼要建立如下圖的職位體系呢？
職位體系樣例
首先，不同員工要分類管理，不同等級、職位序列，職位的員工薪酬、績效、晉升、成長路徑各不相同。通過橫向的職位序列和縱向的職等劃分，可以把員工分類，從而實施不同的人力資源政策。
其次，以縱向的職等確定內部的尊卑，確定薪酬福利等級，併為員工職業發展指明路徑。
從這種業務需求的本質出發，互聯網和高科技企業的職位體系管理的完整結構是這樣的：
1、 以作業手冊，流程說明、工作分工說明並配套信息系統來明確職位之間的相互配合和職責分工。因為職位說明書本來就不是描述詳細職責的好載體。而只要作業流程，工作要求變化，就必然涉及作業手冊，流程說明、工作分工說明和信息系統權限的變化。這些載體與實際工作密切相關，能更好的指導員工工作。
2 、既然職位說明書對職責描述作用可以交給其他與業務更密切的載體來承擔，則職位說明書除了要對職位職責進行較為寬泛的描述外，就要更關注在職位等級和勝任力方面的應用。這時候的職位說明書在很多企業會改稱“職位序列說明“，”任職資格說明“等。在表現形式上，就是職位等級定義和說明，勝任力說明和職位說明書被合為一份文件了。
3、採用職位分類法這種相對“定性“的職位評估方法確定職等。職位分類法從企業內部管理要求角度，確定每個層級在職責和勝任力方面應該達到的程度，職位職責或員工能力達到勝任力要求，就可匹配到相應的職等上。但在設計職等分類標準時，一般還是要參考市場上流行的職位評估工具，否則科學性和後期的薪酬對標會都出現問題。在確定職等層級和職責、勝任力描述時，企業戰略、企業文化，對員工的價值觀要求要“滲透”進去，從而形成有效指引。
4、在職位說明書裡（如前所述，這時，這份文檔很多企業稱為職位序列說明“，”任職資格說明“）進行職責描述時，要按照職位分類法確定的職等劃分因素進行描述，讓員工一眼可知，從事怎樣的工作，完成什麼樣的產出，可以達到什麼樣的職位等級。
5、 勝任力模型的設計不再過多關注特質，個性等深層次因素，而關注職位上的人能做到什麼（所以，職責說明和勝任力模型中的項目變得很“像“）。既然勝任力模型也是判斷員工是否可以擔任目前崗位的因素，它就不是用於區分高績效員工與績效平平員工，而是當期工作績效要求的合集。很多企業也不再稱其為“勝任力模型“而是稱為任職資格模型。特質，個性等因素從“職位序列說明“，”任職資格說明“等文件中剝離出來，成為作為潛質人才選拔的內容。
6、薪酬設計參考職位等級，又和職位等級分開，職位分類法的職位評估缺點是不能衡量兩個職位間的相對價值，換句話說，“不夠精確“，但這種精確其實是對具體職位薪酬水平而言。市場上薪酬水平本來就在不斷變化中，薪酬設計要參考職位等級，但更重要的是及時和市場對標，確保足夠的薪酬競爭力。從這個角度看薪酬體系設計和職位體系設計應該是”松“耦合關係。職等體系確保內部層級有序，員工發展道路明確。薪酬體系要反映外部市場變化，體現人才的市場價值。
總結一下：工作指引依賴作業手冊，薪酬強調市場對標和按職位序列的差異化，通過任職資格描述形成清晰的員工職業發展指引，對人的評價以“顯性”業績為主，特質，個性等因素僅作為人才選拔的參考因素。簡單、實用、易於操作。
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