埃裡克·施密特掌帥谷歌18年，帶領公司成長為全球科技行業的佼佼者。他成功的職業生涯，離不開導師比爾·坎貝爾15年來的指導。
比爾·坎貝爾是創造硅谷奇蹟的幕後英雄，幫助谷歌、蘋果和財捷等公司創造了超過萬億美元的市值。
嚮導師致敬，埃裡克走訪了這位“萬億美元教練”80餘位弟子，包括拉里·佩奇、蒂姆·庫克、傑夫·貝佐斯、謝麗爾·桑德伯格等硅谷領導者，總結出32條管理之道。
施密特指出，在一個快速發展、高度競爭、由技術驅動的商業世界中，要想成功，就要組建一個高效工作的團隊，並給團隊成員成就大事所需的資源和自由。
要打造高效團隊，必須堅守常識。 因為積極的人類價值觀能夠產生正向的商業成果，但很多商界領袖都忽視了這一點。
施密特闡釋其中有違商業直覺，但對成功至關重要的原則，比如本文提及的“遵循第一性原則”，並強調簡單做法的重要性，因為把所有的簡單做法相加，就等於強大的公司運營。
1、尋求最佳點子而不是共識
在埃裡克擔任谷歌首席執行官的後期，他遇到了許多高管熟悉的事情：地盤之爭。
一位經理希望自己的團隊為本團隊產品的用戶開發一款移動應用，但另一位經理認為應該由他的團隊開發這款應用。爭論持續了幾個星期，從友善的討論發展到了激烈的爭辯。
當自己的團隊面臨艱難決策時，埃裡克喜歡採用一種被他稱為“兩人法則”的管理手段。他會讓和問題關係最密切的兩個人去搜集更多信息，然後共同找到最好的解決方案。
通常情況下，這兩個人會在一兩個星期後共同選出一個最佳行動方案。他們所在的團隊基本上總會同意他們的建議，因為通常情況下，他們的決定很明顯就是最合適的那個。
“兩人法則”不僅能在大多數情況下催生最佳解決方案，還倡導了“共同治理”的理念。
它使得一起處理這一問題的兩個人找到解決問題的方法，而這是成功調解的基本原則。它還能養成一種共同努力解決衝突的習慣，並能在隨後的日子裡增進同事之間的情誼，讓決策更順利。
但這一次，兩個團隊的經理沒能達成一致，兩個人互不相讓。當埃裡克向比爾尋求建議時，比爾回答說：“你可以說，這樣吧，要麼你們兩個打破僵局，要麼由我來打破僵局。”
埃裡克接受了比爾的建議，又給了兩位經理一個星期的時間來達成協議。他們沒能做到，所以埃裡克介入並做出了決定。
比爾認為，經理的主要任務之一是幫助達成決策，他專門為這個任務準備了一個框架。他不鼓勵民主。（在他到財捷之前，公司高管們靠在會上投票做決策，比爾叫停了這種做法。）相反，他喜歡一種不同尋常、經常在即興喜劇中採用的方法。
在即興喜劇中，全部演員隨時都處於演不下去的風險之中，需要大家共同努力才能繼續對話，把戲的結局儘可能地推遲到最後一刻。
▲ 硅谷“傳奇教練”比爾·坎貝爾
比爾鼓勵大家一起參與決策，而且總是會努力營造一個沒有權勢之爭的環境。
由最高管理者做出所有決策的地方一定會有鉤心鬥角，因為大家都會花時間推銷自己的想法，向最高決策者證明自己的點子才是最好的。
在這種情況下，最重要的事情不再是讓最好的點子勝出，而是要竭盡所能遊說最高決策者。換句話說，就是搞辦公室政治。
比爾討厭這樣。他相信努力尋找最佳點子的效果，不相信共識。（他會氣沖沖地說：“我討厭共識！”）
他憑藉直覺明白了無數學術研究證明過的一點：
以達成共識為目標，只會導致“團體迷思”（groupthink，一個心理學現象，指的是團體在決策過程中，由於成員傾向於讓自己的觀點與團體一致，因而令整個團體缺乏不同的思考角度，不能進行客觀分析）和較差的決策。他認為，想獲得最好的點子，就要公開表達所有意見和想法，然後大家一起討論。大家要坦誠地把問題說出來，並確保人們有機會表達真實意見，特別是反對意見。
如果眼前的問題或決定在性質上更偏向於某個部門（比如基本上是個營銷或財務方面的決定），則應由具備相關方面專長的人來領導討論。
如果是涉及多個職能部門的決策，那麼討論應由團隊的領導者負責。無論哪種情況，討論都應該聽取每個人的意見。
2、管理者的職責：聽取想法與做出決定
為了讓大家都發表意見，比爾經常在會前和大家單獨交談，瞭解每個人的想法。這不僅讓比爾瞭解到不同的觀點，更重要的是，這能讓團隊成員在會上發言時做到有備而來。
與比爾提前就問題進行討論，有助於大家在會上集體討論前組織好自己的想法和觀點。當會議正式召開的時候，大家可能已經取得了一致意見，也可能沒有，但至少每個人都已經想通、聊透了自己的觀點，並已經做好了在會上發言的準備。
當人們提出觀點並爭論的時候，場面可能會變得激烈起來。但這已經是意料之中的事情，而且爭論也是件好事。
正如接受過比爾指導的優步（Uber）前首席財務官埃米爾·邁克爾（Emil Michael）所言：“當領導者能夠讓人們擺脫被動攻擊的狀態時，大家就會展開雖然激烈但是坦誠的爭論。”
如果一個團隊運轉良好，而且凡事都想著“公司第一”，而不是“自我第一”，那麼當爭論平息之後，很可能會收穫最好的點子。
領導者組織討論的方式也很重要。2015年的一項研究顯示，當人們視討論為辯論而不是分歧時，參與者更有可能分享信息，因為大家認為，在這種情況下，其他人會更容易接受不同意見。
當負責決策的經理已經知道（或者以為自己已經知道）該做什麼時，集體決策這個辦法可能就特別難奏效了。
瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer，原雅虎CEO，曾任谷歌副總裁）承認，她在谷歌時就曾遇到過這樣的問題。後來比爾教了她一條新的規則：
當和團隊探討一個決定時，她必須最後一個發言。比爾說，你可能知道答案，也許你是對的，但當你將它脫口而出時，你就剝奪了大家聚在一起討論的機會。找到正確的答案很重要，但讓整個團隊一起找到正確的答案同樣重要。
於是當瑪麗莎的團隊就一些問題爭論的時候，她會一反常態，靜靜地坐著沒說話。她不喜歡這樣，但最後的效果卻很好，她為自己贏得了團隊更多的尊重，同時也讓大家獲得了處理問題的能力。
如果大家沒能想出最好的點子，這個時候管理者再從大家的點子裡挑一個作為最終決定，或者按自己的意願做出決定。
比爾說：“管理者就是要負責打破僵局，讓下屬變得更好。我們要這麼做。別說廢話。就這樣。”
比爾搞清楚這一點是交了學費的：在擔任蘋果公司高管期間，他經歷了完全相反的情況，當時的蘋果公司決策失準，生意也受到了很大影響。
“你也知道，蘋果公司當時在決策方面做得很不好，公司裡這個部門做這個，那個部門做那個，同時還有另外的人也想做這個。人們都到我的辦公室來讓我拍板，但我負責的是銷售和營銷，沒辦法打破不同產品團隊之間、Apple II團隊和Mac團隊之間的僵局。當時的情況很糟糕，大傢什麼事也做不成。這就是我當時面對的情形。”
無法決策和決策失誤一樣具有破壞性。
由於找不到完美的答案，公司的業務決策總是猶豫不決。比爾建議，做決定吧，哪怕是錯誤決定也行。有一個運行良好的決策流程和決定本身同樣重要，因為它能給團隊帶來信心，並能讓大家把工作向前推進。
曾在Claris與比爾共事的Adobe（奧多比）系統公司前首席執行官布魯斯·奇岑（Bruce Chizen）把這樣的決策流程稱為“完全決策”，不僅決策流程通順，而且決策時總是會優先考慮有利於公司而不是有利於任何個人的事情。盡你所能做出最好的決定，然後向前推進。
一旦做了決定，就要堅決執行，並且希望其他人也能如此。
互聯網學生服務平臺Chegg的首席執行官丹·羅森斯威格曾經遇到過這樣的情況：他和他的首席財務官就一項重要的財務舉措達成了一致，結果首席財務官因為一個小問題想打退堂鼓。丹打電話問比爾：“我該怎麼辦？”
比爾對丹說，他在擔任首席執行官時也遇到過類似情況。當時比爾和管理團隊已經決定要實施某項戰略，但當比爾在董事會上提出這一戰略時，（一直支持該計劃的）首席財務官卻表示他不同意比爾的意見。會後，比爾要求首席財務官離開公司。
即使他不同意這個決定，也必須堅決執行。如果不能，那麼他就不再是團隊中的一員了。
比爾說，如果會前談話做得好，那麼在80%的會議上人們能集體得出最好的結論。但對於其餘20%的會議，團隊領導者就需要做出艱難的決定，並期待每個人都支持它。
管理者的職責在於主導決策過程，確保聽取和考慮到了所有觀點。如有必要，管理者需要打破僵局，做出決定。
3、如何直擊核心做出決策
要如何做出這艱難的決定呢？當一位經理試圖推動團隊做出決定時，會議室裡滿是各種意見。比爾總是建議我們透過這些意見，直擊問題的核心。
在任何情況下，總有一些不變的真理是每個人都能認同的。這些真理就叫作“第一性原則”，這個術語和它背後的概念在硅谷很流行，針對每家公司和任何情況都有相應的一套第一性原則。
觀點問題可以爭論，但原則問題一般沒得爭論，因為它們是每個人都認可的準則。比爾指出，當面臨艱難抉擇時，領導者必須把這些第一性原則跟所有人講清楚，提醒大家。這樣一來，決策過程往往會變得容易許多。
在1999年互聯網創業的鼎盛時期，在為自己的初創公司Tellme Networks募資2.5億美元后不久，公司創始人邁克·麥丘就被介紹給了比爾。
比爾參加了Tellme Networks的董事會會議和邁克主持的一些全員會議，並在Tellme Networks以及邁克後來創立的Flipboard公司，就公司的每一個重要戰略決策向邁克提供了建議。
由於要做許多戰略決策，所以邁克有很多機會實踐比爾的建議，並根據公司的第一性原則做出決定。
曾經有一段時間，AT&T願意支付數千萬美元買下Tellme軟件的授權。
Tellme為大型企業打造了第一個基於雲的語音識別平臺，並在用戶致電聯邦快遞（FedEx）、富達國際（Fidelity）和美國航空（American Airlines）等公司時提供電話接聽服務。
AT&T的想法的問題在於，它想要打造一款競品來取代Tellme的產品；事實上，AT&T邀約的前提是Tellme完全退出雲語音識別業務。
如果這筆交易沒有達成，當時Tellme最大的客戶AT&T就將徹底棄用Tellme的產品。
這筆交易可能帶來巨大的利潤，Tellme也需要錢，因此團隊中的一些成員建議接受這筆交易。他們真心認為這是最好的決定。邁克不同意，但他知道，他沒辦法強迫大家拒絕這筆交易。他可能會贏得這個決定，但會輸掉整個團隊。
邁克說：“他們都是非常聰明的人，都畢業於很好的大學，都是偉大的辯手，所以各種意見都有。我從來沒有上過大學，我不可能辯得過他們。”（邁克18歲時父親去世，他高中一畢業就開始工作以補貼家裡。）
此外，那時邁克已經將自己降為首席運營官，任命辛辛那提貝爾公司（Cincinnati Bell）前高管約翰·拉馬切亞（John LaMacchia）為公司首席執行官，而約翰支持接受AT&T的交易。
邁克給比爾打了個電話，然後他們沿著Tellme辦公室外面的鐵軌散了會兒步。比爾考慮了這項決定所涉及的一些第一性原則。
首先，這家公司已經有了行之有效的商業模式，採用軟件許可這種新的模式明智嗎？
其次，Tellme已經有了很好的產品，客觀地說，它是市場上同類產品裡最好的，超越了其所在的時代。大家真的覺得AT&T能做出比Tellme更好的產品嗎？大家很可能不這麼想。
邁克把整個團隊召集到一起，向大家擺了擺上述原則。每個人都認同這些原則的正確性，因為它們長期以來都是公司賴以生存的基礎。於是大家自然而然地做出了最後的抉擇。會開了不到一個小時就結束了，交易取消。
AT&T最終擱置了打造類似產品的計劃，後來它和Tellme的業務規模擴大了三倍。2005年，AT&T和SBC通信合併。
2007年，邁克在將Tellme出售給微軟的談判中也採用了同樣的方法。他當時是直接與時任微軟首席執行官史蒂夫·鮑爾默談的，這筆交易一度就要談崩了，因為另一家公司主動提出的報價高於微軟的報價。
邁克和比爾談了談，又考慮了一下公司創立的根本所在，意識到微軟是Tellme最好的買家，他想把公司賣給微軟。
於是他飛到雷德蒙德，走進了鮑爾默的辦公室。鮑爾默問他：“我們還沒結婚就要離婚了嗎？”邁克回答說“不”，然後他解釋了為什麼把公司賣給微軟才是對的。
另外，他們兩人此前其實已經同意了收購的基本條款，而邁克完全有意遵守之前的協議（這是另一條基本原則：誠信）。因此，從那次會面開始，在比爾給雙方的有益建議的基礎上，鮑爾默和邁克搭檔完成了這筆交易。
如果沒有比爾“遵從第一性原則”的建議，這筆交易就不會發生。
基於第一性原則引領團隊：定義當下情境中應遵循的“第一性原則”，這些不變的真理能為公司或產品奠定基礎，在公司決策過程中，要聽從第一性原則的指引。
作者：埃裡克•施密特（Eric Schmidt），谷歌前CEO，現任Alphabet的技術顧問；喬納森•羅森伯格（Jonathan Rosenberg），谷歌前高級副總裁，現任Alphabet管理團隊的顧問；艾倫·伊格爾（Alan Eagle），谷歌公司董事
來源：領教工坊（ID：ClecChina）
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