喬布斯說他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值，他說：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。”
在高明的領導者眼中，沒有無用之人。優秀的領導者會善用人長，巧用人短，讓各色人等互補共贏。那麼，他們都用了哪些招數呢？企業要靠什麼吸引人才，又要怎樣才能留住人才?
找正確的人做正確的事
管理大師吉姆柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出了很多令人深省的理念。其中，“先人後事”對我們進行員工管理有著很大的指導意義。
在商界，幾乎所有的企業和團隊都是先制定好一個新的方向、遠景和戰略，然後找到合適的人，朝這個新的方向前進。
但是，柯林斯發現實現從優秀到卓越的公司都是採用“先人後事”理念，也就是說，企業首先是要招聘和留住合適的人選，然後再決定企業的發展方向和戰略。
衡量某人是否是“合適人選”，主要看內在性格特徵和天賦能力，而不是專門知識、背景和實際技能。
企業家柳傳志有一個著名的“三不幹”定律，也說明了“先人後事”的重要性，就是：
第一，不賺錢的事不幹;
第二，賺錢，但一旦失敗承受不了的不幹;
第三，賺錢，即使失敗了也能承受得起，但沒有合適的人來做也不能幹。
作為團隊的領導者，你有時可能無法重新選擇團隊成員並組建團隊，而一旦有了這樣的機會，你一定要抓住，且不可圖省事把它交給人力資源部門，你應該參與招聘、選拔的全過程，並根據自己團隊的特點提出甄選人員的標準和建議。
善用人長，發揮優勢
劉邦善用人長是出了名的。劉邦曾問韓信能帶多少兵，韓信說多多益善。問到自己，韓信說陛下最多能帶10萬兵。劉邦就問他，為什麼韓信反為自己所擒。韓信說，陛下不善將兵，善將將。韓信的一席話，可以說是真正道出了劉邦能成大業的真正原因。
古人云：“君子用人如器，各取所長”。當領導的，若求全責備，對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下，就會人心離散。
所以，要能夠發現下屬的長處。員工的長處不是一眼就能看出來的，需要你去發現，這是用人所長的前提。
其次，量才適用。每個人的能力都呈現出一定的傾向，就是說，在一些領域能力表現突出，而在另一些領域裡能力表現一般或低下。作為經理人，應該優先在人才擅長的領域內配置崗位。
比如：長於空間思維能力而人際能力較差的人，
適合技術性的崗位；有較強計算能力的人適合做會計、投資類工作；
統籌能力強、頭腦清晰的人適合做生產調度；
有較強的人際交往能力的人適合做行政、人事、營銷等工作等。
再次，給員工自由選擇的機會。經理人要經常傾聽員工內心深處的真實想法，在條件許可的範圍內，允許員工自行配置崗位角色等，並在部門內部實行競聘上崗、輪崗等措施，以發現員工潛力，激活員工能力，提高團隊績效。
善用人短，貴在組合
完美的理想人才是不存在的，用人的關鍵是包容、組合和互補，既會用人所長，又會用人所短。清代楊時齋將軍讓聾子當勤務員，讓啞巴送密信，讓瘸子守炮臺，讓瞎子伏陣前的故事，就說明了巧用人短、貴在組合的問題。
高明的領導者用人，總是遵循“賢者居上，能者居中，庸者居下，智者居側”的原則，讓各色人等互補共贏。
諸如，讓愛吹毛求疵的人去當質檢員，讓爭強好勝的人去抓生產和開拓市場，讓謹小慎微的人去管安全，讓好出風頭的人去搞公關，讓斤斤計較的人去管倉庫和抓考勤等。
總之，是個猴子給他一棵樹讓他抱著，是條龍給他一條江河讓他折騰，是個好漢給他一個山頭讓他拿下來，是個智者給他一些問題讓他思考。如果能這樣，則團隊中人人都是“千里馬”。
分類管理，區別對待
企業裡通常有三類人，一類是“人財”，約佔10——20%，按照“二八原理”，這20%的人在為企業創造著80%的財富，一定要善用、重用、用好，想盡一切辦法防止流失。
另一類人是“人在”，約佔70——80%，他們的產出基本等於或稍大於對他們的投入，對這部分要在態度、知識、技能、習慣、文化認同等方面加強培訓、培養和提高，儘快儘量地讓他們轉化提升為“人財”。
第三類人是“人災”，約佔5~10%，這類人是企業的禍害和垃圾，，要建立淘汰機制，進行無情和有情的清理。
總之，對“人財”要保護，對“人在”要轉化，對“人災”要清理。只有區別對待，分類管理，才能保持團隊的活性和活力，營造幹事創業的積極氛圍。
