西貝的“艱難時刻”與賈國龍的“反思”
2020年2月1號，投中網發佈了一篇專訪文章，《西貝賈國龍：疫情致2萬多員工待業貸款發工資也只能撐3月》，這篇文章讓賈國龍上了熱搜，社會各界開始紛紛關注西貝如何應對此次新冠病毒“疫情”危機的大考。客觀的講，賈國龍作為一個優秀的品牌企業家，面對“疫情”危機的表現值得點贊。
第一，站出來發聲，為行業代言，引起了媒體的廣泛關注，影響了政府多項政策的出臺，也展示了賈國龍和西貝的品牌效應。
第二，做深刻反思。這次危機讓賈國龍開始反思，餐飲企業雖然是一個現金流企業，但是當生意突然停下來的時候，才發現企業即使靠銀行貸款也支撐不了三個月，原來自己的造血能力、抗風險能力沒那麼強。這次“教訓”使賈國龍開始重新思考如何利用社會資本的力量，保持西貝抗風險和可持續發展能力。
第三，立足現實，思考未來10年的戰略。高高山頂立，深深海底行。企業在登頂的時候，往往會想到戰略，這時候的戰略，想的就是如何做得更好。企業在下沉的時候，還能去想戰略，出來的就是達摩劍法。相信賈國龍在這段時間也在“覆盤”，從而讓西貝未來10年的品牌之路走得更堅實。
第四，從品牌管理視角，我認為賈國龍在這次“疫情”危機中，做出的最大貢獻就是為我們提供了一堂品牌金融課。在中國，即使對於大多數行業頭部的品牌企業而言，品牌金融還是一個陌生的名詞。由於中國大部分品牌企業還沒走到這一步，所以處於看不見，聽不懂的階段。做品牌有一個基本目的就是追求長期價值，因此品牌戰略要有前瞻性，正如一位奧運冰球冠軍分享“贏的秘訣”時所說，別人都在追逐冰球經過的地方，而我卻奔向冰球將要到達的地方。此次“疫情”，讓賈國龍率先體會到了品牌金融的價值。
總之，危機時刻敢於站出來說話，這就是企業家的責任，敢於反思自己的問題，這就是企業家的勇氣，敢於面向未來，這就是企業家的信念。
創建品牌就是一個生命孕育的過程。縱觀全球品牌100強，無一不是經歷過大危機才成為大品牌的。正值西貝30而立之時，我們可以把這場危機應對視為是西貝品牌的成人禮。
品牌，西貝穿越危機的“本錢”
我們常說品牌具有抗風險的價值，面對重大“疫情”帶來風險，西貝作為一個全國知名的餐飲品牌，品牌價值在應對此次疫情危機到底發揮了什麼作用，這是值得每一位企業家思考的。
我一直關注賈國龍和他創辦的西貝品牌，因為我欣賞西貝“創造喜悅人生”的使命，我相信西貝“閉著眼睛點，道道都好吃”的承諾，還有西貝具有感召力的願景：全球每一個城市，每一條街，都開有西貝······
更值得的稱道的是，當很多企業還懷揣品牌夢想求生存的時候，賈國龍每一天都腳踏實地的走在實現品牌夢想的道路上。
看一個企業的品牌管理是否到位，就要看企業的品牌管理是不是始終圍繞著這三項工作：推動品牌價值增長，實現品牌價值變現，提升品牌風控能力。
按照“覆盤”的思維，我們看看以往西貝在推動品牌價值增長，實現品牌價值變現，提升品牌風控能力的表現。
西貝是如何推動品牌價值增長的？
西貝的答案就是這五字箴言，而在這五字箴言中，人居於第一的位置。
西貝是一家服務型企業，對人力資源的依賴度高，而企業文化的凝聚力，感召力和影響力，對西貝品牌的可持續發展至關重要，在這方面西貝做的非常成功。
在賈國龍的心目中，西貝的核心產品不是菜品而是人，西貝企業文化是提倡喜悅人生，員工只有快樂的工作，才能為用戶提供愉悅的體驗。基於這一價值主張，西貝提出了讓世界每一個街道都有西貝品牌的願景，這個願景極具場景感，試想，當西貝兩萬多小夥伴面對全球千萬條街道，還擔心失去職業發展的機會嗎？唯一的選擇就是抬起頭，向前走，前面就是光明大道。如何為願景賦能，西貝通過分紅機制，讓員工得到實惠。據說賈國龍把他每年分紅的50%分給下一級，並按這一原則層層分配，讓在西貝工作的每個人都成為西貝發展的受益者。
我們說，企業文化在於堅守，品牌文化在於影響。當企業文化和品牌文化合二為一的時候，企業就擁有了真正的“軟實力”。而西貝具備了這樣的軟實力，西貝正是通過人力資源這個軟實力，推動了西貝品牌價值的不斷增長。
從更深層看，西貝其實是通過構建一個共識、共創、共享的品牌化組織，形成了一個內生性增長、分佈式增長、指數型增長的品牌價值增長體系。
西貝是如何實現品牌價值變現的？
簡單而言，品牌價值就是交易價值，是一個多層次的交易體系。我們可以用品牌價值體系分析一下西貝品牌價值變現的方式。
品牌價值體系是由品牌商品價值，品牌衍生價值，品牌金融價值構成的。品牌商品價值體現為賣得多，買得貴，賣得久。賣的多就是現金流量大，賣得貴就是利潤多，賣得久就是長期收益，也就是一種創造長期現金流的能力。
西貝在全國55個城市的345家直營店，以及這幾年通過優化產品，調整價位，為西貝品牌賣得多，賣得貴提供了支撐。而西貝品牌賣得貴，是因為西貝有定價權。西貝這兩年快速增長，靠的是閉著眼睛道道好吃的品質，靠的是優化產品線和提升服務水平，從而形成了品牌定價權，有了定價權就有了利潤，就有了抗風險的“本錢”。
品牌商品價值是基於產品，品牌衍生價值是基於用戶。西貝立足與強大的品牌經營系統，通過創新開發新產品，進入新領域、創建新品類，形成品牌集群，既滿足了客戶多樣化、細分化的需求，也提升了西貝品牌變現的途徑和能力。
西貝在現金流吃緊的關鍵時刻，浦發銀行所以敢主動上門給西貝貸款，就是因為西貝品牌具有金融價值。品牌金融是品牌價值支撐的金融工具，金融工具包括股權、債權、信託、資產證券化等，浦發銀行給西貝提供的5.3億授信，就是債權。品牌價值不僅是產品價值，用戶價值，更重要的是西貝作為一家品牌化組織的整體價值。我們看到浦發銀行是提供給西貝的金融解決方案是圍繞西貝全業務鏈展開的，涉及工資，門店裝修，供應鏈等等。
西貝是如何提高品牌抗風險能力的？
西貝作為一家全國知名的餐飲品牌企業，具有強大的創造現金流的能力，但面對突如其來的“疫情”危機，本來預計七八億的收入不僅幾乎為零，而且還攤上一個1.2億的債。作為一個大品牌，怎麼會落到這個境地？
西貝在提升品牌價值增長，實現品牌價值變現兩項工作中可圈可點，但是品牌抗風險能力方面，這次“疫情”給賈國龍上了一堂刻骨銘心的品牌風險管理課。
雖然通過銀行緊急注入1.2流動資金，臨時幫助西貝填了“疫情”砸出的“大坑”，但是從長期來看，西貝還是要補上這個“短板”。一是要對稻盛和夫提出“水庫經營法”有更深刻的體會。二是要善用金融資本化解危機。韜盛和夫的“水庫經營法”認為，如果企業的利潤低於10%就不是好生意，因為在企業的生命週期中一定會遇到經濟危機，一旦危機來臨，只有靠經年累月積累的利潤才能帶領企業度過難關，而沒有利潤的企業只能是裁員和關門。管理大師德魯克指出，企業是社會的器官。現代經濟社會是建立在一由實體經濟、科技創新、現代金融、人力資源構建的協同創新體系之上的，實體、科技、金融、人才缺一不可。賈國龍對這次“疫情”危機的反思，也領悟到，社會資本也是一種力量，也有它的價值。
賈國龍有一個廣為流傳的名言：“把利分給奮鬥者，西貝永遠不上市”。西貝除了要思考如何利用社會資本外，還要思考用什麼方式“把利益分給奮鬥者”，何為利？如何分？其實分配機制在各種體制下都有不同的解決方案，但是不要指望找到一個一勞永逸的分配解決方案。
我們看到的很多國際大品牌，都是經歷過一戰、二戰以及多次經濟危機後存活下來的，他們有極強的風險意識。中國企業一直享受經濟發展的紅利，經過這幾十年成長起來行業頭部品牌，其實還沒有進入品牌成熟期。如果從品牌價值增長，品牌價值變現，品牌風險控制三方面看，中國品牌企業的表現是由強到弱的。如何提升品牌風險控制能力，應該成為中國企業未來10年品牌戰略的必選項。
西貝品牌未來10年如何走？
在應對這次危機中，賈國龍已經開始重新思考西貝未來10年的戰略。
其實西貝已經有一個非常清晰的品牌戰略，這就是“好吃戰略”，而戰略實施的策略就是“小店模式”。小店模式就是把大店變小店，小店變網格。這個戰略最終為實現在全球每一個城市，每一條街，都開有西貝······的宏大願景提供了基礎設施。
在西貝目前戰略的基礎上，通過對這次危機應對的“覆盤”，我認為西貝未來10年的品牌戰略還應該關注兩個支撐點，一個是“在線經濟”，一個是“品牌金融”。
這次“疫情”讓全社會體會到了“在線經濟”的力量。當武漢封城，全國鄉村封路，小區封門，支撐中國經濟活動的就是在線+物流。
目前中國經濟已經向新經濟轉型，新經濟核心是數字經濟。國家對新經濟的定義就是互聯化，智能化，協同化，服務化。西貝未來10年的戰略決策一方面要盯住如何在中國四萬億餐飲市場規模中勝出，另一方面也要思考如何在中國31.3萬億數字經濟規模中扮演什麼角色。
我們知道，餐飲屬於傳統經濟，相對於新經濟而言，傳統經濟屬於摩擦經濟，新經濟屬於非摩擦經濟。傳統經濟追求質量，新經濟追求速度。在“在線經濟”的賽道上，如何適應新物種，新偏好，屏生活，圈層化構建的新消費生態，是西貝在戰略決策中要特別關注的。
在全球品牌價值鏈體系中，品牌金融體系是不可或缺的關鍵一環。
西貝品牌發展到今天，已經具備高價值品牌的特徵，所謂高價值品牌，就是擁有品牌定價權，形成了護城河，並且具備了長期收益的能力。尤其經歷了這次“疫情”的危機後，賈國龍對“品牌金融”會有更深刻體悟。歷史證明，創造全球品牌必須有強大的資本支持才能保持創新活力和能力。企業如果具備了品牌資產價值的潛力，就會受到資本的追捧。對於西貝而言，如何把品牌金融戰略納入西貝未來10年的品牌戰略之中，是西貝成為世界一流品牌必須要補上的一堂課。
2016年國務院頒發的《關於發揮品牌引領作用推動供需結構升級的意見》中就指出，積極發揮財政資金引導作用，帶動更多社會資本投入，支持自主品牌發展，鼓勵銀行業金融機構向企業提供以品牌為基礎的商標權等質押貸款。政策紅利也為西貝構建品牌金融體系提供了有利的外部條件。品牌金融助力中國品牌成長
審時度勢，重新想象，應該成為西貝構建未來10年戰略的一個行動理念。我們可以將西貝未來10年品牌戰略決策歸結為三句：民生經濟是立足點，線上經濟是突破點，科技、文化、金融、品牌一體化戰略是制高點。
楊曦淪 奧運品牌學者 品牌信託專家，北京國信品牌評價科學研究院院長 國家品牌評價標準專家 央廣財經特約評論員 著有《奧運品牌模式》《CEO品牌之道》。
楊曦淪是“品牌信託”（brand trust ）“下一代品牌”（brand new brand）、“品牌化組織”（Branded Organizations）、“微奧運模式”（mini Olympics）、等概念的首創者。倡導“21世紀每個行業都是新行業”的新理念，立足“橫跨一步是藍海”的新思維，踐行“在一平方米的面積上創造一萬立方米的價值”的新模式，以共享經濟的理念構建下一代品牌（IP+高顏值）的新賽道。
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