公司可以以各種方式建立適合自己公司發展的領導梯隊模型。盯盯學院前面描述的六個領導力發展階段，能夠有力地促進績效管理、領導力開發、教練輔導和繼任計劃。
但是，另一方面我們還會為大家介紹該模型如何用於診斷和修復阻礙組織建立和維持領導梯隊的難題。任何一個公司都不能忽視領導梯隊診斷的重要性。公司發展運作，幾乎所有的決策都來自與領導層的決策，領導階層的問題關乎整個企業未來發展的命運。
幾乎所有組織都存在把人員配置在錯誤領導層級的問題。這個問題發生在六個層級中的每一層級，特別在以下三個層級最為普遍：
◆一線經理，他們大多數時間都在做員工的工作。
◆事業部總經理，他們在做副總經理應該做的職能性管理工作。
◆集團高管，他們專注於事業部總經理應該做的業務工作。
我們將會在很多實例中看到，這些處於不恰當領導層級的領導者大多具備很高潛質，由於他們的才能，被允許跨越了某些特定的經歷階段。在快速的晉升過程中，他們往往遺漏或倉促度過了一些發展階段，而這些階段往往能幫助他們建立更高層級所需要的領導技能、時間管理能力和工作理念。
為什麼說診斷這些問題非常重要？為什麼有些領導在錯誤的層級上工作卻仍能完成業績，公司也仍能照常發展？這裡有三個較有說服力的原因。
原因一，即使有大量的工作產出也不意味著完成了重要的工作。
比如，一位銷售經理把他所有的時間都花在了銷售工作上，但是他並沒有對銷售人員進行有效管理。不管銷售人員工作如何努力，也不管銷售經理的業績如何驕人，重要的是，一些必要的工作並沒有完成。銷售人員也許並沒有將工作重心放在增加新的客戶方面，他們也可能對那些比較難銷售的產品束手無策。雖然短期業績看起來很不錯，但是，對於可持續發展卻沒有任何幫助。
我們知道有一位首席執行官，他為新開辦的工廠設計了待客廳，但是他的公司很快就倒閉了。我們也知道一位在大銀行工作的人力資源負責人，他投入大量時間設計繼任計劃的表格，然而公司高管卻在迫切地期待他幫助降低員工流動率，這些都是領導者在錯誤層級工作的典型例子，但是這些領導又確實在努力工作，而且有所成就。儘管上述公司倒閉的例子最終表明，這位首席執行官的工作的確存在問題，但是我們一開始往往會忽略領導者沒有最大限度地發揮自己能力的跡象。如果沒有一個合適的診斷工具，我們通常會得到關於領導力有效性的錯誤結論。
原因二，每一筆業務交易的成本都在增加。
還是回到前面的例子，銷售經理的工作職責是管理，但是他實際上卻幹著單打獨鬥的活。問題還不止於此，這位銷售經理的上司——部門總監，十有八九也正在做著這位銷售經理的工作。因此，部門總監也在做著低於他薪水級別的工作。一般來說，在這種情況下，上一級的領導者都會被拉下來填補這一職能上的空缺。這種工作和薪水上的錯位對公司來說可能很難擺脫，而且這種錯位已經成為“在這種文化中完成任務的方式”。當公司不但接受而且將這種錯位制度化之後，真正的工作效率就很難實現了。如果整個公司文化都認同這種錯位，那麼你如何能識別領導們是否處於錯誤的層級呢？這是一個巨大的挑戰，診斷並且解決它絕非易事。
原因三，員工沒有得到正常的職業發展。
如果你的上司在做你的工作，你所要面對的就是剩下的“邊角料”。一般來說，人們會去完成下面一個領導層級中最重要的工作，侵佔他們直接下屬的最重要職責。如果不進行適當的問題診斷，這種有害的連鎖反應將永遠無法停止。只有發現了問題的根源，才能找到解決的方法。
因此，公司的領導梯隊一定要重視自我診斷的問題，可能每個領導者都在努力，但是真的努力到對的地方了嗎？管理者們一定要確認自己的工作是正確且有效的，這樣才能確保公司的健康發展運作。
閱讀更多 盯盯學院 的文章
