决策，就是领导者根据既定目标做出行动的决定。决策是领导者的一项重要职责，决策正确与否，决定着工作成效，影响工作全局。要使领导工作取得成功，首先就要进行正确的决策，要使领导工作取得高度的成效，就要有周密精准的决策。在现代领导工作中，领导者必须从经验决策转变为科学决策，不断提高科学决策的能力和水平。
传统企业的决策大任都是交给管理者来做的，但是谷歌公司却反其道而行之，要求管理者少做决策，但是这样做之后，谷歌公司的效率和业绩竟然提升了，这究竟是为什么呢？
有关企业创始人与其招入公司的首席执行官之间会闹出的不愉快，通常,创始人任命一位首席执行官,最终与首席执行官在重要问题上产生分歧,得到董事会支持的一方继续留在公司,另一方卷铺盖走人。一个很经典的例子是曾任百事可乐总裁的约翰·斯卡利被史蒂夫·乔布斯于1983年聘为苹果公司首席执行官,两人后来产生了冲突,而斯卡利获得了董事会的支持,并于1985年将乔布斯驱逐出苹果。
为了避免重蹈覆辙,谷歌公司做出决定,首席执行官得心应手的事宜就交给他们,而创始人则集中精力,为企业的飞速发展提供条件,以确保企业能够高效稳步地前进。这种企业领导“三足鼎立”的情况非常罕见,在2004年谷歌首次公开募股时发布的创始人公开信中,领导层特地对此做了较为详细的解释。实际上,这种三位领导者各司其职的方法非常有效。信中还说,这样的安排“之所以行之有效,是因为我们相互信赖、相互尊重,而且我们三人想法一致”。这一点,尤为重要。
只要三个人在关键问题上能达成共识,这种领导结构就能很好地维持下去。实际上,三个人的确几乎没有出现过大的分歧。但是,这样的三巨头结构偶尔会带来一些棘手的问题。毕竟,当三个个性鲜明的领导者凑在一起的时候,偶尔的意见不合是不可避免的。在处理这种情况时,执行官的方法与他平时制定决策的方法大同小异:首先找出问题所在,然后进行商讨,最后设下解决问题的最后期限。除此之外,他往往还有一项准则:将决定权交给两位创始人。
在一家由创始人领导的企业里,首席执行官往往会过于强调自己的存在,那些想要树立威信的刚上任的新首席执行官更是如此(这是我们]的经验之谈)要放下首席执行官的架子,把做决定的权力交给别人,这虽然困难,却是“必修课”'。总体来说,应由首席执行官制定的决策非常有限。对于产品发布、公司并购以及公共政策等问题,首席执行官理应掌握决定权或起到支配作用。但是在别的问题上,你大可以把决定权交予公司的其他领导者,只有他们出现严重的判断失误才需插手。这么说来,首席执行官或企业高管必须磨炼的一项重要技能,就是判断何时该自己出马、何时该把决策权交给别人。
其实，有时候管理者放手，少做一些决策，只在本质的方向性问题上做出指导性的决策，也不失为一种好办法。毕竟下面的执行层管理者对整个的流程更为了解，高层领导者学会放手，可能会提高工作效率。
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