木屋烧烤
2003年，许多品类还不成气候，作为门槛低、发展差的烤串，更是一盘散沙。
2013年，烤串，仍是中国最接地气的小吃之一，经营者众，却少有集大成者。
2018年，木屋烧烤凭借15年的蛰伏、激进和稳定，一跃成为中国最大的连锁烤串品牌。
从2013年开始，烧烤界还没有一个有力量的品牌能称霸江湖，更多的是呈现出一种群雄争夺盟主之位的乱战局面。当然，这与烤串品类本身的特征和消费者认知有关系。
烤串，大多数人只会将它打上室外露天、不干净、不卫生、地摊货等标签。如果想做大做强，首先要把烤串店包装成一个高大上的连锁品牌。
2003年创立于深圳的木屋烧烤，是餐饮烤串市场不可忽略的强劲力量。目前在北上广深、天津和重庆已开设直营店100家，并建有2家标准化食品中央工厂（第三个3.0版本的中央工厂正在建设中，预计5月份正式投产）。
创始人隋政军曾说出豪言壮语，“6年内要做百城千店，每年100亿营业额，终极目标甚至是十年内超越肯德基、麦当劳。”
那么，木屋烧烤何来的底气，用一根小小的串，去挑战全球的两大快餐巨头呢？
“把复杂的事情简单化，简单化事情数量化，数量化的事情模块化，模块化的事情专业化”。
开连锁店，最主要的是整个系统的建设，这需要几年的时间不断开发、升级。有了这些系统，木屋烧烤才有了连锁的本质和核心。就如同一个人有了思维和血肉，才会有科学的发展观。
15年了，一路走到今天，大多数人看到的只是木屋烧烤“幸运”的一面，一致认为木屋的成功在于产品、环境还不错。
今天，就和大家一起来探讨木屋烧烤是如何打破烤串品类本身存在的壁垒，实现真正的安全卫生与资源增值？
下面，有请木屋烧烤深圳分公司总经理陈富强讲述木屋的源全5S之旅↓
遭遇危机四伏 初撒5S种子
“你只闻到我的香水，却没看到我的汗水”。就是这样一个看似前景一片大好的连锁烧烤品牌，也曾遭遇过危机重重的生死存亡时刻：
法制电台的洗碗事件
政府强制要求凉菜专间
三高日益攀升，经营利润持续下滑
各类冒牌木屋层出不穷（同质化越来越严重）
厨房的改造亟不可待，系统的环境管理迫在眉睫。
2017年6月，隋政军毅然决定去学习汉源的源全5S系统。
从左往右：汉源源全学院COO曹盼盼、源全学会会长谭淑玲、木屋烧烤创始人隋政军、林博
深入了解源全5S系统后，隋政军犹如醍醐灌顶，迫不及待地带领团队参加学习。
如何打造一个安全、健康、轻松、高效，并能让资源持续增值的门店现场呢？
木屋人学习到了源全5S的核心理念——以销定产、以产定人、以人定物、以物定环，这使木屋系统化有了更大提升：管理制度化、流程标准化（看得见的管理）。
导入系统 初见5S之花
掌握了系统理念只是第一步，落地实操，才是检验系统有效性的命门。
木屋的一家新店花170万引进先进设备，让厨师360度转身完成烤制，大大增加人效；优化厨房动线，合理的规划布局帮助餐厅节省了更多的空间。
七层空间的使用
双通碗柜设计
引进自动化洗蚝机
比原来手动洗蚝效率提升3倍，节约1个人的人力成本
水池秒变工作台，空间多样化
厨师不走多余路，360度转身即可
互联互通冰柜设计，少走路高效率
针对肮脏区（洗碗间、粗加工区），改善措施如下：
1、粗加工和洗碗间合并，要与干净区分离，肮脏区应设在厨房入口区域，加工过后进入干净区域
2、洗碗间进口不能从粗加工进，应有独立出入口
3、提升食品安全，保证食品质量，打造无水厨房清凉第一步
门店升级 初尝5S成果
2017年10月28日，通过100多天的努力，木屋烧烤第一家5S店花开深圳
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汇报成果：
（一）
出品间人员动线优化，兼岗并岗，节省人力4个
楼面取消传单、传酒水，节省1人，收银岗位取消节省1人
凉菜专间、牛肉穿制专间多加2人
——共节省4人，平均5000元/人，年节约240000元
（二）
以深圳皇岗路店为例，餐位产值44.5%↑，人均产值28↑，翻台率1.8↑
陈富强总经理讲，“深圳15家门店已经陆续改造导入源全5S；对于新店，我们还要不断迭代升级，每4~5个店做一个阶段来总结。2018年是我们的5S之年，要让现有的100家门店全面导入5S系统，并且争取做到4.0版本。”
5S系统理念，不仅推动了木屋的系统化建设，还帮助木屋更好地进行品牌定位。
木屋烧烤＋啤酒=生活真美好
“木屋2013年就接触汉源，一直以来，陈新時老师、赖林胜老师、关宏熙老师、王永濬老师、谭淑玲老师对木屋有着莫大的帮助与指导，木屋烧烤今天的成功与他们的帮助息息相关。”
木屋在2018年也立下了flag：
在6个城市再开50家门店，中央厨房全面导入源全5S，2018年改造店、新开店全部考牌！
兵无常势，水无常形。
餐饮企业只有常抓常新不断进步，在产品开发、环境管理上舍得“下血本”，在保牌、提质、连锁上“打算盘”，才能让顾客为你疯狂“爆灯”！
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