5月28日，滴滴外賣在官方微博發佈成都和泰州海報，配文“6月見~”，繼宣佈6月1日登陸南京後，滴滴外賣將在下月連開三城。
對於登陸泰州，滴滴外賣方面表示，希望泰州成為滴滴外賣登陸三線城市的樣板，並與無錫、南京共同構成滴滴外賣江蘇運營體系的鐵三角，從不同層面積累更多的運營經驗。
從美團點評突襲網約車市場到滴滴無錫外賣大戰，美團再以27億美元拿下摩拜。美團和滴滴的這場跨界之戰正式揭開帷幕~
這場戰爭亦是關乎兩家公司未來版圖輪廓的想象力之戰。王興的目標是把美團打造成聚合各類服務的巨無霸電商平臺。程維則在最近提出了滴滴的“十年規劃”，成為全球最大的一站式出行平臺。如此兩者的業務必然有交集、重疊與競爭。
在中國當下的互聯網世界，誰都無法建立持續、有效的壟斷，這一點即使阿里巴巴、騰訊也都做不到。
無邊界之戰
在外界眼中，王興像一個戰士，帶領美團不斷拓展業務邊界，從外賣、電影票、到酒店住宿，再到網約車服務。外界質疑美團的邊界在哪裡，王興則回應說：“太多人關注邊界，而不關注核心。”
據美團方面透露，從2016年底就開始考慮試點網約車。“最開始觸發我們討論打車這個事情有兩個原因，一是Uber做UberEATS，另一個是滴滴投資餓了麼。
他們為什麼把打車和外賣這兩個業務放在一起做，引發我們思考兩個業務之間有怎樣的協同關係”。
經過觀察與思考的美團發現，打車業務用戶需求旺盛；用戶打車場景中有三分之一和美團點評已有業務有關。除了場景的關聯性之外，用戶對打車體驗滿意度也有訴求。用王興的話來講，打車市場做到第一倒不是目標。“一個行業都應該有至少兩家參與者既是競爭也是合作，這樣對用戶和商家都會更好。”
談到為什麼做外賣，滴滴方面表示，本質上外賣是在固定區域內進行供需匹配的“運物”行為。對慣於應對更復雜的系統，擅長在全城範圍內調度運力的滴滴來說，在小系統內、固定樓宇間的運送並無難點。
另外一面，滴滴方面認為打車的壁壘在技術和服務管控，“美團需要用30元一單的補貼來吸引司機，本身就說明了滴滴的壁壘很高，得花大價錢才能讓司機、乘客去用別的平臺。這也體現了滴滴創造出來的價值之一”。
在談到用戶使用體驗下降、系統排單是否涉及算法傾斜等問題上，滴滴則回覆稱，“在面臨不同用戶的不同需求時，我們確實有做的不夠到位的地方，會想盡辦法努力做好服務，儘可能滿足更多的用戶需求。”
鬱培文認為，所謂“跨界”其實並不稀奇，就是企業的多元化戰略。本質在於企業要搞清楚多條業務線的協同點在哪，為什麼能產生1+1大於2的效果，創造更多的價值。兩家公司都在做相關多元化的戰略。對美團而言，做網約車、共享單車是在消費端協同，這些業務可以更好地讓消費者完成從線上瀏覽到線下到店的過程，增強平臺的黏性；對滴滴而言，外賣、共享單車和網約車的共同點是在供應端可以相互借鑑出行規劃，調配算法這些技術資源。目前看來，兩家都想定位在大眾市場中比較同質化的用戶需求，因此只能是硬碰硬的競爭。
另外一面，硬碰硬競爭背後也有資本的推動。在談及美團收購摩拜的必要性時，摩拜單車董事、愉悅資本創始及執行合夥人劉二海表示，大出行將進入新的競爭格局，從過去創業公司之間的競爭，變成巨頭的競爭。美團和滴滴背後能看到阿里和騰訊的影子。高德也在做順風車，攜程也開始入局專車，這些企業都是有一定體量的玩家。在劉二海看來，簡單做一個產品的時代已經過去了，現在已經不再是單純的產品競爭，而是資本、流量等各個層面的競爭。創業公司如果沒有巨頭的支持，在出行領域已經難以為繼。
未來，各奔東西的“下半場”
在美團與滴滴的跨界大戰中，繞開王興和程維，單獨談戰略戰術都是不科學的。實際上，正是兩個人鮮明的性格特徵、各自對公司的版圖和維度設計導致了衝撞與競爭。外界以兄弟反目渲染戰爭的戲劇性，但從長遠看，美滴大戰會持續，但下半場真正的對手都不是對方。
2016年烏鎮互聯網大會上，王興、張一鳴和程維有一次著名的“閉門會議”。作為TMD的掌門人，彼時意氣風發，被認為是最有希望挑戰BAT的後起之秀。互聯網的下半場是當時一個重要的議題。
談到下半場的出路，王興很明確地說了三個增長點，一是硬科技，另一條路是和傳統產業的深度結合，第三條路則是海外市場。王興對美團的設計顯然是走第二條路，當時他就舉了美團的例子，說到貓眼賣電影票，王興說不光是賣電影票，要跟發行、製片整個B端做結合。以此類推，王興談到美團不僅做外賣，也會給餐館提供IT系統，幫助餐館提供管理效率，降低人工成本。
2018年4月，王興接受外媒採訪把這種構想談得更透徹，“看起來我們做了很多事，但實際上我們只做一件事。你可以從亞馬遜或淘寶上買到各種東西，但這些只是實體商品的電商平臺。美團實際上是個聚合各類服務的電商平臺。哪個平臺能獲得上億的交易？”換句話說，王興的理想是把美團做成服務市場的亞馬遜。
貝索斯在設計亞馬遜的未來時，亞馬遜的名字本身已經暗示了公司的擴張策略。它不會滿足單純的增加已有用戶數，而是選擇擴張垂直市場，成為世界級的“綜合商店”。回到美團和王興身上，要成為服務市場的亞馬遜，向可能帶來用戶與流量的垂直領域擴張是必然趨勢。所以外界把王興看成戰士，美團和攜程打，和餓了麼、阿里開戰，都是命中註定。
但是關於下半場的設計，程維可能不這麼想。所以對王興的突襲，程維對外表達過，“這太意外”。2017年2月14日，美團上線打車。程維事後接受《中國企業家》採訪回憶，這天他和王興一起吃飯，王興隻字未提。吃完飯看新聞才知道此事。
在烏鎮那次著名的閉門會上，談到下半場，程維這樣講，“抽象地看滴滴今天的業務，上半場的主要工作是連接所有交通工具和人出行的需求。下半場的關鍵就是連接這些需求和交通工具以後，怎麼樣最大程度地去匹配供需，去調度運力”。彼時王興和程維還是兄弟，他們不約而同地談到了連接，王興說，美團點評整合了人和所有線下服務體系的連接。程維表示贊同，他說滴滴整合了人和交通工具的連接，“這些超級連接重塑了原來每一個割裂的產業鏈，構建了巨大平臺的機會。”
從這個層面看，當他們各自從核心業務出發，圍繞人的需求做連接，就必然遇到摩擦，掀起正面競爭。
不過程維的下半場除了更多的關注建立技術壁壘、用戶連接，還更多的投向王興所說的第三條路，海外市場。程維最近一次露面，拋出了滴滴的十年計劃，“要用十年時間將滴滴打造成全球最大的一站式出行平臺”。這個宏大的計劃，拆分成一系列“小目標”：服務全球20億用戶，滿足消費者50%的出行需求，推廣1000萬輛新能源共享汽車。日前，滴滴宣佈進入墨西哥市場，程維接受BBC專訪說：“中國是重要的市場，但今天滴滴的視野已經逐步在向全球看。”
從業務擴張邏輯看，美團滴滴一戰似乎命中註定。但從更長遠的未來看，下半場會各奔東西。美團的核心業務和用戶在中國，王興現階段的擴張顯然會集中在垂直細分的領域，敵人和硬仗諸多。商業模式的快速可複製性，則決定了程維有可能將滴滴推向全球，在全球市場爭奪新的市場份額。
觀察，抓住核心業務才是王道
身為連環創業者，王興的野心與執拗圈內聞名。所以美團點評的最終掌舵人是王興，以張濤為代表的點評派最終黯然離場。王興的野心決定了美團點評現在的格局，樹敵眾多，連環開戰，但仍然不妨礙它逐漸長成了巨頭的輪廓。
在復旦大學管理學院管理科學系副教授鬱培文看來，美團目前的核心業務是作為一個連接消費者和本地生活服務的平臺，擴張的邏輯是看什麼樣的業務能增強平臺各方的黏性。從這個角度思考，往上游發展，可以通過給商戶提供如收銀、訂單、供應商、會員管理等硬件和軟件系統，往下游發展，可以提供讓消費者無縫地從線上瀏覽切換到線下到店的中間服務，如預定、排隊等位、平臺會員，甚至是網約車，單車出行。什麼樣的組織架構更有利於實現這些業務的協同，是值得美團思考的。到底“打通”之後的數據能創造什麼新的服務和價值，跟阿里系的口碑餓了麼相比，美團的差異化在哪，以及如何在邊界擴張中把“潛在價值”落到實處應該關注的點。
對於網約車平臺而言，一是乘客和司機的轉換成本很低；二是從規模經濟的角度，對於人口密度和出行頻次較高的地區，可能擁有百分之二三十的市場份額就足以攤薄固定資本的投入。在鬱培文看來，對於人口較多和出行密度較大的城市，從本地出行的角度，是可以有多個網約車服務共存的。對於異地出行的需求而言，地圖服務的提供商在其平臺上集成網約車服務也是個選擇，比如高德。
但是根本的王道在於抓住核心業務，從消費端和供應端來看跨界競爭。消費端的跨界，是提供一系列的具有互補效應的產品和服務從而增強核心業務的吸引力，體現在降低顧客的獲取成本，通過顧客在不同場景的消費數據更好地提供針對性的、有價值的服務。從供應端的跨界是尋找自身技術，資源和數據的新的價值，尤其是可以攤薄固定成本的業務。
曾經有人和王興探討生命的本質，王興借用了惠特曼的一句詩回應，“做一名世界水手，為所有港口服務”。作為王興的對手，程維棋逢敵手。在阿里做銷售出身的程維務實開放，同樣具有不停跨界的勇氣。一方面程維需要保持滴滴在國內市場的競爭優勢，另外一面將開始征戰全球。程維的關注也更多集中在核心領域，他表示滴滴正將出行平臺的規模優勢，轉換為汽車產業鏈上的協同優勢。他希望滴滴是一家能不斷為用戶創造價值的公司，在此基礎上不斷形成差異化的領先地位。此前滴滴曾透露，預計其包括汽車租賃、維保、加油等汽車服務平臺業務將在2017年達到年化GMV（成交總額）900億元人民幣的目標。
從某種意義上講，這場跨界之戰只是兩個國際化水手在部分碼頭的必然交手。但是，如果他們對核心業務的專注都超過對跨界戰爭的關注，最終都將遊向不同的港口。
正如王興所說，不會是一場短暫的陣地戰，而將會是一場漫長而殘酷的“戰爭”。具有多重意義，此外，美團、滴滴都迫近IPO，這場2018年春季大戰，無論從時間跨度還是業務邊界，顯然不會潦草收場。
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