一、财产保险管理审计的立项背景
A集团公司是一家从事货运物流、工程施工和金融贸易的大型国有企业，下属单位40余家，业务领域宽泛，效益状况良好，是所在市的龙头企业和标杆单位，多年来在不断提高产能和效益的同时，一直非常重视成本管控，其内部审计工作也是围绕这一中心而积极开展绩效审计，向管理要效益。
根据成本要素风险测评显示，A集团近年来财产保险支出年均增幅超过16%，费用开支占比由0.2%上升到0.3%，且超出主业机械设备资产的配置增幅，这引起了审计部门的关注。加之该业务涉及金融保险领域，与主业关联度不高，内部控制设计简单，以往费用开支都占比较低，历年审计关注较少，故其风险分值呈现上升趋势，审计部门遂决定将此项财产保险业务纳入审计计划，对逐年攀升的保费一探究竟。
二、财产保险管理审计的目标
此次财产保险管理审计是A集团审计部门首次对该领域开展的专项审计，因此财产保险业务的审计目标可概括为：摸清现状、查找不足、加强管理、提高效益。
三、
财产保险管理审计的过程3、评估内部控制流程，确定审计重点。首先，审计人员分析了现行内部控制流程，发现A集团财产保险控制流程仅设计了一个控制节点，即由A集团下属的保险代理公司审查该资产是否需要投保，而投保险种、承保人和保费价格三项要素均缺少控制，同时财产保险业务也缺少主管部室的监督与管理。在这种简单的控制流程下，保费开支的效益性、效果性如何就成为了审计突破口。其次，审计人员又对A集团所属40余家单位的投保险种、费用开支、承保人情况进行了详细的统计和分析，其结果显示：保费增长幅度快，承保人集中，控制环节单一，存在管控风险。因此，审计重点确定为评价现行控制程序对财产保险业务的管控效果。
4、多点综合测试，实施立体审计
(1)投保情况测试。审计人员利用计算机远程联网审计手段，借助信息专家，从A集团固定资产系统提取投保财产信息，又从A集团下属的保险代理公司资料库提取获得了资产投保情况和保单信息，逐一比对，发现部分合资公司车辆没有投保信息。经与财务账中保费数据的对比并调阅凭证，进一步了解到，没有投保信息的车辆系各公司自行按照市场折扣价格投保，没有经过A集团下属的保险代理公司，这一点与A集团财产保险管理办法的要求不相符，属于内部控制运行缺陷。
（2）承保公司测试。审计人员发现A集团下属的L公司自1996年开始一直在某大型国有保险公司投保，经办人员解释为船舶一切险险种比较特殊，能够承保的保险公司为数不多，且投保金额大，因此只有这家保险公司能够承保。但审计人员通过咨询组内专家和几家大型保险公司，均得到各大保险公司均可承保船舶一切险的肯定答复，这一点相互矛盾，令人存疑。
（3）保费和险种测试。经访谈A集团下属公司人员和承保保险公司人员，获悉财产保险价格基本按照保险行业指导价制定，部分险种如车辆险等，参照市场行情给予部分折让。审计人员通过系统比对和查阅保单发现，大型设备险虽全部通过A集团的保险代理公司投保，但优惠比例不一，且存在不同公司同类资产投保附加险种差异问题。
（4）赔付情况测试。审计人员在车辆险、大型设备险的赔付测试中，发现其赔付率处于行业中等水平，又测试了占比最高的船舶一切险赔付情况，在登轮实地勘验过程中发现，L公司生产管理井井有条，船舶养护十分到位。审计人员从船长处获悉，该单位一直非常重视安全生产管理和对外服务，近几年很少出现安全事故和机损事故。审计人员利用A集团自行开发的数据平台系统和远程计算机联网审计手段，调取了公司30多条船舶近三年保险出险以及赔付情况，经计算，船舶险赔付率仅为9%、7%和6%，在行业内属于较低水平。随后，审计人员又扩大测试了几个小险种的赔付率，发现个别险种如利润险，历年几乎没有赔付发生。
（5）业务控制测试。审计组长访谈A集团下属L公司总经理和分管经理，了解近几年保险办理过程中的各个环节，获悉L公司多年来一直由一名业务经办人员负责办理船舶保险，因熟悉船舶情况，故投保、出险均由其一人负责，而L公司在履行审批手续的时候，也没有对价格过多关注，可见其内部业务审批制度尚不够健全，由于审计手段限制未做进一步追查。
5、分析控制缺陷，提出管理建议
（1）审计人员总结发现如下问题。一是投保过程缺少主管部室的监督检查，部分单位自行办理保险业务，违反规定要求；二是部分下属公司常年由一人经办保险业务，内部业务审批流于形式，存在舞弊风险；三是承保人的选择未遵循市场化原则，未经招标，导致部分险种投保价格偏高。
四、审计结果的应用与成效
审计结果引起A集团董事长的高度重视，做出“审计意见建议全部采纳，涉及问题立即整改，财产保险公开招标，审计全程跟踪监督”的批示。
1、完善管理办法
根据审计意见建议，A集团修改完善了保险业务管理办法、企业内部控制基本规范及其配套指引、招投标管理办法、业务外包管理办法、财务人员委派管理办法等相关规定，逐步实施关键岗位人员的定期轮岗制度。
2、再造业务流程
A集团修改后的内部控制流程，增加了组织专家研究投保险种、集团主管部室审核和组织公开招标环节，增加了控制节点，进一步健全了财险保险业务的内部控制。
3、取得显著成效
审计部门通过对A集团的执行情况进行专项审计，结果显示：招标范围已拓展至财产保险、工程施工、机械租赁、业务外包、服务外包等，中标价较招标控制价减少1.47亿元，降幅达17%。
案例的启示与体会
此案例为内部审计工作提供了新的启示：科学立项，坚持用好风险导向立项原则；举一反三，不断完善内部控制，关注效益和审计成果转化；充分发挥内外部资源优势，提高审计质量；强化审计互联网思维，合理利用信息化技术；做好归纳总结，持续改进提高。（本案例来自中国内部审计协会）
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