文/鄺老師
有一句話是這樣說的：“ 一定要去滿足員工近乎變態的需求，他們才能夠去滿足用戶近乎變態的需求。”
對互聯網公司而言，樓可以租或自己蓋。又沒有機器廠房、原材料、生產物料，所有的成功都取決於人。有什麼樣的人成什麼樣的事情。
招聘作為鏈接器兩端
一邊是僱主品牌，一邊是人才。
僱主品牌，首先解決“你是誰”，再解決“別人眼裡的你是誰”。
有時候，我們本末倒置了。連自己都不信的事兒，讓別人相信是很難的。所以僱主品牌首先是——我是“一家好公司”
“我是誰”問題，騰訊是通過什麼手段去實現呢？
員工對公司的認知會自己傳播出去，這個信號會從外部反射回來。因此，僱主品牌實際是關注員工的感受、打造內部的體驗，就像做用戶體驗一樣。
Pony對騰訊HR們提過一個要求：“你們一定要去滿足員工近乎變態的需求，他們才能夠去滿足用戶近乎變態的需求。”
企業員工需要的是什麼？
- 錢
- 晉升空間
- 尊嚴
當然關係到錢，當然是有多大的價值就拿多少的工資，其實更重要的是要懂得激勵員工！
老闆要考核、員工要激勵、老闆要盈利、員工要加薪；老闆要敬業奉獻、員工要實在的東西。
1、沒有利益趨同，就沒有思維統一；
2、沒有誘人的激勵計劃，就沒有賣力的行動計劃；
3、沒有人願意被考核，但人人都喜歡考核別人；
4、管理可以更簡單，但激勵一定要多元化；
5、快樂也是一種生產力，且是可持續的凝聚力
如果這一點不明確，團隊成員就不明白自己到底為了什麼而工作，於是工作就變成了機械的操作。還有可能會消極怠工。
員工進入公司打工，最大的目的就是賺錢，或者將來能夠掙很多錢，如果他工作一段時間後發現，我在這裡再努力也賺不到錢，那麼，真正有上進心的人才都會離開，而留下的都是一群混日子的人。
所以員工會有什麼狀態，取決於企業創造的文化氛圍和薪酬機制！
為什麼傳統的薪酬機制會讓優秀的人才離開，混日子的人留下？
1、固定工資
- 員工的工作結果與工資沒有任何的關係，那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得工資低，公司吝嗇，那麼這種想法很容易在全公司擴散，從而造成一種消極工作的氛圍
- 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣，那麼做的多的員工一定會心裡不平衡，這樣只有兩種結果：要麼跟做的少的員工一樣混日子，要麼離職
- 在物價不斷上漲的大環境下，老闆必須加薪，但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性，只有增加企業成本
2、底薪+提成
- 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
那麼，怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？
1、給員工更多的持續增加收入的渠道和機會。
2、員工拿的工資，取決於他創造的結果。
3、將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，企業利潤越高，員工工資越高。
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給大家分享一種體現企業和員工共贏的薪酬模式，大家可以結合自己企業的實際情況採用！
它就是《PPV量化薪酬模式》和【KSF薪酬全績效模式】
PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
適用對象：二線基礎崗位、操作人員
PPV設計原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的價值；
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，3個人幹4個人甚至5個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
PPV結構：
底薪+成果價值+效果產值+特別激勵+年終獎
底薪：保障員工基本生活；
成果價值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；
效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；
特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV舉例-導入流程
- 1、二線員工工作重新梳理並細化標準。
- 2、每項工作根據定價公式給予定價。
- 3、員工每月自報產值，多勞多得。
- 4、工作效率大大提升，真正實現3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。
小結：將有價值的工作定價計薪，鼓勵員工積極做事做結果、多做份外之事。
- 5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
- 6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
KSF寬帶薪酬全績效模式
這是適用於管理者的薪酬績效模式，從績效角度出發，管理者從各個績效指標上獲得工資收入，主要以結果為導向。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
績效激勵是績效在前，激勵在後，也就是說，員工要想實現高收入，前提你就必須做到高績效，所以績效激勵主要做好以下兩點：
績效指標利益捆綁
1）設計激勵指標
設計的每一個績效指標都是清晰可量化的，可以用數據表達的，這些指標都是企業當下所需要的。
如銷售額、毛利額、成本率、人創績效、回款率、工資費用率、可控費用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數據都是以結果為導向。
2）指標與薪酬掛鉤
找出每個崗位的激勵指標後，我們再把這些指標和員工的薪酬掛鉤，然後根據實際的數據以效果來付費，最終決定員工的工資收入高低。
這種指標一般與管理幹部、業務型、生產型員工捆綁。
店長門店KSF實操案例：
該店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
華為的員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
在平衡點的基礎上：
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
- ...
運行兩個月，門店各項指標大大改善，店長工資也增長到了7500+...，員工創造了更高價值，拿到了更高收入，而華為因此獲得更高利潤，從而實現利益共贏！
獲取學習視頻：鄺老師：ZHHCZX003
專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
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