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具體實踐中，企業究竟該怎樣用人、管人？
用人之道，古往今來都是引人熱議的話題。一邊是千軍易得，一將難求，一邊是馮唐易老，李廣難封。企業中最重要的是人，最難用、最難管的，也是人。現代企業如何管理好“人”，依舊需要摸索。
用人之道貴在用其所長，避其所短。在具體實踐中，企業究竟應該怎樣用人、管人？十位大佬來支招。
第一招：對這些人保持警惕
馬雲：“野狗”與“小白兔”必須被清除
馬雲認為，公司員工一般分為三種：“野狗”式；“獵犬”式；“小白兔”式。“‘野狗’式的員工雖然能力很強，但是態度很差，嚴重影響公司的團結，必須清除；‘小白兔’式的員工態度很好，待人熱情，團隊意識也不錯，但是能力很差，做不出業績，也是遲早要被淘汰的；‘獵犬’式的員工，這種人不僅能力很強，而且態度認真，待人誠懇，團隊意識強，正是我們珍惜的人才。”
馬化騰：這類中層幹部我最多忍你半年
馬化騰認為騰訊能走到今天，歸功於集體的戰略智慧、執行力以及自發的危機感，在他看來一家公司的成功最關鍵的是團隊精神，所以他非常重視團隊建設。他在一次分享上表示，不培養副手的中層幹部他最多隻能忍半年。
“我們開拓新業務的領軍人基本都用自己人。對於自己人也要相當注重人才梯隊的交接班，不僅是高層，中層也是一樣。我們很多人做研發出身，業務和推廣不在行，逼迫他提高也不現實。因此在內部挑選，很可能選出來的人在業界比較算不上最好的，所以要在團隊上做些補償，尤其是進入到需要強力市場推廣的階段。要讓他去找很強的副手，內部找不到，就去外面挖。
每個中層幹部都一定要培養副手，這是硬性的“備份機制”。你一定要培養，否則我認為你有問題，忍你半年可以，但半年後你還這樣，那我就幫你配了，你不答應也得答應。”
史玉柱：消滅白兔，引狼入室
2015年下半年，退隱江湖多年的史玉柱重出江湖，風風火火地推動了一系列改革與調整措施。比如他直接免掉了133名幹部，使幹部總數從160名大幅下降為27名，六層的官僚管理層級削為三層。
2016年，史玉柱在演講時透露，他曾與馬雲討論“免子”與“壞人”誰對公司危險最大，討論結果，是兔子。“兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業績；兔子最愛繁殖，比誰都愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩。如果一個公司大量核心崗位被兔子霸佔，形成了‘兔子窩’文化，就失去戰鬥力，失去市場機會。”
在2016年的員工大會上，史玉柱宣佈施行狼文化，趕走對公司實質危害更大的“老白兔”，把高薪、股票分給“新狼”。
王石：能人不適合當管理者
在用人上，王石有兩點堅持：一是“用人不疑，疑人不用”；一是少用能人。“人和人是不一樣的，凡人中間有能人。但我的原則是：少用能人。所謂能人，能人所不能，這種人作為發明家是好樣的，作為創業家也會是好樣的，但作為企業的管理者卻不合適，因為能人喜歡打破常規，不喜歡遵守規章制度。往往能人在企業發揮作用時，對企業的傷害也是很大的。”
姚勁波：已經提出離職的人不要挽留
姚勁波被認為是最愛“挖人”的老闆，在58同城創立之初，他曾有過單打獨鬥極其缺人導致公司發展緩慢的經歷，所以在日後的發展中他會用大量時間去找合適的人。
但即便姚勁波求賢若渴，他也不會挽留已經提出離職的員工，原因是：“第一，以中國人的性格，不到萬不得已，‘離職’很難說出口。既然已經說出口了，那就意味著難以挽回了；第二，即使你爭取把他留下來了，能用的辦法無非就是更高的職位和報酬，這很容易因為個案造成不公平。
一個人向你提出離職，再留下的可能性就很小了，我自己就吃了很多虧，到最後發現，挽留其實都是沒用的。他向你提離職的時候，可能新公司已經簽好了，花再多精力可能都不成功，即使偶爾有留下來的，過不了半年可能又會走，此時你的努力勸說還會讓你有挫敗感。”
綜上，中企哥發現，馬雲、馬化騰等企業家都棄之不用的人，有一個共同點，那就是對企業發展不利，這類人身上的缺點，都非常不利於一個企業形成公平公正、團結奮進的氛圍。
第二招：對這些人敞開懷抱
郭臺銘：喜歡沒有退路的人
業界曾流傳一句話：郭臺銘喜歡用沒有退路的人。
一名鴻海內部員工觀察郭臺銘用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都願意全力以赴。郭臺銘本人的創業史就是沒有退路後，一步一步闖關過來的。
因此，這種邏輯也不難理解。給已經吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你！
李彥宏：青睞有悟性的、“一點就通”的新人
李彥宏表示，百度並不看重員工的年齡、性別、學歷、畢業院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，百度並不知道他們的畢業院校。
李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準：
有沒有能力和潛力勝任工作？一般情況下，新人不一定會順利完成工作任務。在百度新人可以犯錯，但是經過“點撥”之後，不能再犯同樣的錯誤。“一點就通”顯示出新人的能力和潛力。
認同不認同公司文化？百度致力於保持創業激情、願意學習、富有創新的公司文化。但是有些人求穩，不願意冒險，不願意在高速成長的環境中工作，希望有一份穩定的工作和生活，那麼這類人就不太適合百度。
第三招：如何留（藏）住（好）人才
王健林：重金挖人——“人才面前錢都不是事兒”
萬達習慣以“高薪挖角”的方式來填補市場開發的人才空缺。在中國，排名前80位的獵頭公司都在跟萬達合作，而萬達每年花在獵頭公司上的費用就有上億元。在這種大手筆“挖人”行動的背後，有王健林的堅定立場：“人才培養是很慢的，有時候來不及怎麼辦？挖，獵頭挖。”
王健林對於人才一向不惜重金，無論是萬達電商，還是萬達百貨，乃至創建萬達學院，在人才面前，“錢都不是事兒”。的確，王健林深諳“人才資本”的重要性：“萬達的發展，讓我深深體會到，人就是錢，人就是事業，所以人才是決定性的。”
柳傳志：留住人才就看這四點
聯想創始人柳傳志這樣看待企業如何留人：“真正有能力的人來到企業，為什麼願意在這裡發展？一是發展空間，讓他覺得有奔頭，整個公司有奔頭；二是拿到自己認為物有所值的物質回報；三是有良好的工作軟環境，上下級團結一致，沒有辦公室政治；四是所在的企業能夠有更好的聲望。”
董明珠：除了眼前的物質還有日後的願景
格力從不會在物質方面虧待員工，二十多年來，格力的工資水平一直高於行業的薪酬水平。從保險到津貼再到福利宿舍，在物質回報方面格力是很多同行羨慕的對象。
不過，董明珠並不認為物質回報是留住員工的最佳法寶，董明珠說，金錢無法衡量一個人，更無法衡量一個高素質、優秀的員工，50萬元、100萬元的年薪也許能夠讓他們短暫地留在企業，但這並不是最終的解決辦法。在她看來，“格力要做的，是讓員工在這個平臺中有尊嚴感、有自豪感，那麼他自然而然會留下來。”
在格力電器，沒有“空降兵”，公司的技術骨幹、中層幹部乃至高層領導，大都來自基層。10多年土生土長培育起來的核心骨幹佔格力研發團隊總數量的20%。大型空調的技術研發全部自主創新，提供廣闊的發展平臺供員工自主成長，增強了員工的歸屬感、認同感。
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