□ 本報通訊員 袁 媛
2016年,兗礦集團搶抓機遇,適時選取8家規模適中、風險可控,產品有前景,且業務處於充分競爭行業和領域的權屬中小企業實施混改之路。
兩年半的時間,混改後的企業各項經濟指標遠超預期。目前,這8家企業已經有6家完成了混改,有3家已經在“新三板”上市,企業效益呈現翻倍增長態勢,為國有企業發展混合所有制經濟蹚出了一條“兗礦路子”。
發展混合所有制經濟,如何超越“國進民退”“國退民進”的糾結,以“國民共進”為目標,實現共贏?兗礦集團董事長李希勇表示:混改企業的本質就是國有體制,民營機制,“宜混就混,宜控就控,宜參就參。無論是民營還是外資,無論是境內還是境外,符合‘有共同的事業願景與價值理念’這個前提,都有合作可能。”
“混合”的前提是平等的話語權。兗礦集團結合股權結構變化,堅持同股同權原則,建立健全權責對等、協調運轉、有效制衡的混合所有制企業公司治理機制,依法保護各類股東產權,讓參與進來的國有資本和非國有資本有話語權,依法按章行使決策權。
為讓市場這隻“無形之手”發揮作用,兗礦集團積極探索市場化選聘、契約化管理,加快建立員工擇優錄用、能進能出的用工模式。上海中期公司高管就是市場化選聘,他們的收入是集團派駐董事的3倍以上。
股權激勵是兗礦集團混改的又一亮點。集團鼓勵對關鍵崗位骨幹員工實施“人在股在、人退股退、循環激勵”的激勵制度,讓管理團隊、核心員工與企業連骨、連心、連肉,成為利益共同體,有效提高員工對企業長遠發展的關切度以及經營管理的參與度。金通橡膠公司股權激勵分配超過70%,職工收入在集團內部同類行業排名第一。
兗礦集團實施混改後的企業實力不斷壯大,也正是得益於他們突出“世界眼光+國際標準”,注重培育尊重創新、鼓勵創新、激勵創新、寬容失敗的創新文化。新風光公司牽頭起草審定變頻調速器、城市軌道交通再生制動能量吸收逆變裝置國家標準,引進美國GE公司技術,加快終端產品研發生產。
起之於“混”,贏之於“合”。正如兗礦集團總經理李偉的話所言,“混改”是一件“取長補短”的好事兒。它不僅優化了企業的財務結構、提高了機制效率、擴大了企業市場和利潤外延,更重要的是充分激發了企業內生動力、活力、創造力和市場競爭力。
優勢嫁接的合作導向,使兗礦集團混改企業在合作之後很短時期內,規模和實力都有較大幅度地提升。上海中期通過引入有境內外資本背景的投資者,進一步優化股權結構、增強資本實力,風險管理子公司營業收入行業內排名前三、利潤行業內排名第九。2017年6月,上海中期成功登陸全國中小企業股轉系統,成為新三板掛牌公司。
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