引言
在企業組織平臺化、創客化、阿米巴化的今天，人人都是經營者的時代到來了。無論是前臺還是後臺，都需要以創造客戶價值為座標，反思與重新規劃與定義自身的工作。經營智慧不同於管理思維，它是向外的，需要悟性，需要在模糊環境中的洞察力、穿透力與創新創造能力，能看到他人看不到的東西，擁有真正的系統思維。系統思維並不是全面思考，而是在一個體系化當中，能夠抓住關鍵點，以點帶面突破全局。
1、環境與企業的整體觀
管理者所處的環境是錯綜複雜的，各種各樣的環境因素像扯不清的線頭一樣糾纏在一起。企業本身也是一個複雜的組織，企業與環境之間存在著千絲萬縷的聯繫。環境的複雜性就像是濃霧一般，將管理者包裹起來，為他們穿透迷霧看清真相帶來障礙。
然而，無論世上的事物如何複雜，它們都具備基本的結構與發展規律，它們都是以系統的方式組成的。事實上，世界就是以系統的方式組成的。既然是系統，就有不同的組成部分，不同的部分相互聯繫共同構成了系統的整體。
管理者周邊環境都是以系統的方式構成的。 社會是一個系統，它由政治、經濟、法律、文化等子系統構成。宏觀經濟也是一個系統，它是由各個行業、企業、家庭、政府、外部經濟等子系統構成。產業也是一個系統，每個產業都是由大大小小的企業所構成的，產業內各個企業都必須通過滿足客戶需求來獲得生存，也需要通過採購與上游產業發生聯繫。
企業也是系統，從一個視角來看，企業是由人構成的系統，員工通過組織集合起來形成系統的整體；從另一個視角看，企業是由不同職能構成的系統整體，這些職能包括營銷、財務、研發、運營、生產、人事等；企業還是組織、流程、策略、文化所構成的系統，是物流、資金流、人流所構成的系統。
系統最重要的特徵就是整體性。系統內部各個部分之間存在著緊密的聯繫，系統並不等於各個組成部分的簡單相加。系統整體大於部分之和，這是系統之為系統的重要特徵。
系統的整體性特徵提醒我們，在認識任何事物的時候，必須站在整體與全局的角度，而不能陷入局部與細節之中。
然而，孤立、片面的思考習慣是管理者的普遍問題。管理者經常以自己能夠理解的部分主觀推斷環境的整體特徵，或是過分誇大部分對整體的作用，從而造成自己的迷失。這就像是瞎子摸象。瞎子們總是堅信自己所摸到的部分就是大象的樣子，於是不同的瞎子對大象有著不同的認識。他們認為大象像蛇、像樹幹、像蒲扇，就是不像大象。
環境與企業是由系統所組成的這一事實，提醒管理者應當以整體與全面的思維方式看待外境，儘可能將所有相關的因素與部分考慮到，並最終形成對事物整體屬性的準確把握。當考慮競爭問題時，管理者不能僅僅盯住傳統的競爭對手，還需要考慮跨界的競爭者，上下游的競爭者；當思考企業發展的速度目標時，管理者不僅需要考慮自己的野心，還要考慮產業市場發展的階段，企業自身各項能力的支撐。只有對商業的理解更為全面與深刻，才能洞察真相，做出合理決策。
2、看透企業經營管理系統的結構與秩序
管理者僅僅理解事物系統的整體性還是不夠，還需要進一步看透組成系統的子系統，它們之間的結構與關係，以及最終形成的秩序。
管理者對企業經營管理系統的理解可以從四個層面進行，分別是戰略定位、運營體系、管理體系及企業文化，四個子系統內部又由多個部分組成，四個子系統相互影響與作用共同組成了企業經營管理系統的整體。
戰略定位子系統主要由願景與任務、產品業務的規劃、市場定位組成。它是整個企業經營管理系統的龍頭與核心。運營體系由研發、採購、生產、物流、營銷構成，它決定了企業產品與服務交付的成本、效率與質量。管理體系則包括人力、績效、組織、流程、制度、財務、IT等部分，它把企業的人、財、物等各項資源和活動組織起來，保障企業的高效運轉。企業文化是企業員工的價值觀、行為習慣、潛在的互動關係，它深層次的決定了企業的健康發展。
這四個子系統之間是有強關聯的。戰略定位決定了運營價值鏈的重點，進而決定了需要什麼樣的管理體系來匹配，深層次的決定了企業文化價值觀的風格。當然，這種影響不是單向的，而是相互的。例如，企業文化源自於企業發展的歷史，是最深層次的東西，難以扭轉與改變，因此企業文化對戰略定位、運營體系及管理模式的選擇將產生重大影響。
例如，在飲用水行業，農夫山泉與娃哈哈的企業經營管理系統的內部秩序存在本質差異。農夫山泉戰略定位是礦泉水，以對健康關注的人群為目標消費者，依靠高定價、高銷售利潤率提升企業績效。而娃哈哈的戰略定位是安全可靠的純淨水，主打大眾市場，依靠低價及薄利多銷的策略。
戰略定位的不同導致了運營體系的差異。為堅持礦泉水的定位，農夫山泉在全國購買礦泉水源地，採用的是產地建工廠的產地銷模式。受制於這一模式，農夫山泉產品運輸距離拉長。而對於飲用水這種低價值高重量高體積的產品來說，物流成本佔產品成本比例高。因此，農夫山泉的差異化策略必然以高的產品成本為代價。
此外，在營銷上，創意與策劃的重要性提升。娃哈哈的運營體系則不同，娃哈哈做的是純淨水，純淨水生產不受水源地限制，因此娃哈哈在全國各地建設工廠，實施銷地產政策，從而節省了大量物流成本，保證了低成本優勢。在營銷上，娃哈哈更依賴於農村市場的渠道建設與管理，而非市場策劃與創意。不同的運營體系決定了不同的管理模式與企業文化。農夫山泉強調市場部的核心作用，創新的文化氛圍，而娃哈哈則將組織的重點放在銷售渠道管理上，企業文化注重務實及執行力。
農夫山泉與娃哈哈儘管形成了不同的企業經營管理系統秩序，但是兩種不同的系統秩序均與環境協調共生，取得了各自的成功。如果管理者能夠充分理解企業經營管理系統的內在結構與秩序，就會感知到系統內各項因素的相互作用與依賴關係，以及最終形成的整體屬性。管理者就會理解企業各項目標之間的取捨關係，對一方面目標的絕對追求必然以其他目標的犧牲為代價。如果企業在成本、創新、質量、營銷力、產品差異化等方面追求全面完美的目標，就會陷入夾在中間的戰略窘境。試想，獵豹是跑得最快的動物，但是他的耐力不足；烏龜爬得慢，卻有硬殼保護。無論獵豹戰略還是烏龜戰略都能夠成功，但是核心是你必須充分理解不同戰略的整體屬性，以及戰略系統內關鍵要素的取捨關係。而不是盲目追求在所有戰略要素上的領先。
由於對於這個問題的認識不足，許多管理者盲目追求標杆學習，在各項指標上全面對標行業領先者，而不考慮自己企業的獨特性。這樣的做法實際上將自己領入行業領先者所擅長的戰略路徑，從而永遠喪失了趕超的希望。
還有的管理者則過度追求企業單一目標的最優化，從而喪失了各項目標之間的平衡。近年來豐田汽車大規模召回事件的根源，就在於出身採購製造部門的，以成本殺手著稱的總裁渡邊捷昭在經營期間過分關注於控制成本的單一經營目標，導致豐田實施了減少汽車零件的型號品種、與低品質供應商合作、控制員工工資福利等過分的成本控制措施，犧牲了豐田汽車質量目標的達成，最終的結果是災難性的。
3、理解企業與環境的整體關係
除了對企業經營管理系統的內部結構與秩序瞭解之外，管理者還需要從更大的整體看待企業，事實上，企業從屬於商業環境母系統。企業子系統與商業環境母系統之間存在著複雜的關係。在資金、人力、商品、信息、觀念等方面，企業子系統與環境母系統之間不斷交流與互動，企業子系統必須在環境母系統中找到自己的生存位置。
商業模式是由管理者發展出的一整套的經營管理體系，它是主觀的東西。只有主觀的商業模式與企業組織和環境之間客觀的系統結構相適應，企業才會健康成長、發展壯大。
同樣的企業經營管理體系放到不同的商業環境中，其結果會有巨大差異，這就是商業模式的空間侷限性。空間決定了子系統的環境母系統，不同的空間說明事物子系統的環境母系統不同。相同的企業經營管理系統放到不同的環境系統中去，會受到不同環境系統對自身內部因素的影響，從而導致系統內部演變方向與過程的不同，最終會形成不同的系統屬性。
《晏子春秋》中有云：“橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何？水土異也。”同樣的商業模式，生在淮南就長成橘子，而生在淮北則長成枳子，空間不同，結果不同。
同一個企業組織進入不同的地理空間，其面對的環境發生了變化，組織與環境之間的系統結構必然隨之發生改變，原有經營模式的根基也就動搖了。如果管理者不能理解這個道理，主動根據不同的地理環境調整改變自身的策略結構，就容易陷入困境。試想，為什麼北美家電連鎖龍頭企業百思買在中國卻輸給了國美蘇寧？為什麼臺灣食品老大統一在中國市場卻落後於後起之秀康師傅？為什麼C2C模式開創者Ebay在中國卻完敗給了淘寶？這個名單還可以羅列很長，這些企業失利的共同點在於管理者忽視了商業模式的空間侷限性，沒有賦予中國分支機構重構策略體系的權限與資源。
4、洞察環境生態系統
管理者不僅需要認識到企業子系統與環境母系統的從屬關係，還必須理解企業所處的環境系統的結構與秩序。產業環境系統就像是江河流域。江河生態系統以江河為主體，包括無數的支流，有大量的山川、湖泊與平原，生長著大片的森林、草木，有魚類、鳥類等無數的生物依靠這一生態系統而生存。
各種物種相互影響相互依存，共同構成了有機的生態體系。產業環境是由消費者、企業等構成的生態系統，企業就像是生物物種一樣，不能獨立於產業生態系統環境而生存。產業內部的不同企業之間有的構成產業鏈上下游關係，有的在同一層面進行競爭，形成了產業內的基本結構與秩序。管理者只有理解這一結構與秩序，才能為企業找尋到生存的空間與位置，並充分明瞭企業的特定角色要求，進而規劃出企業獨到的經營管理系統。臺灣的鴻海、宏達集團正是找到了全球電子IT產業生態鏈中的製造環節，才成長為全球電子IT產品代工的巨無霸。
有的管理者具有更大的雄心，那就是構建整個產業生態體系，以此為企業戰略的核心。馬雲早在2007年就提出了生態化戰略，其核心就是圍繞電商企業的核心需求，建設一個電子商務的生態系統。為此，圍繞企業電子商務、個人電子商務、網絡推廣、網絡支付、物流、互聯網搜索，阿里巴巴進行了系統化的佈局。儘管生態化戰略的成功確實使馬雲可以從容退休，但是它同時對阿里巴巴的經營提出新的挑戰。
以阿里巴巴2013年新成立的25個事業部來看，涉及的業務領域極其龐雜，按照傳統的管控模式，阿里巴巴已經很難形成一個有效協作的整體，無法在個人心智甚至“小的高管群體”的心智帶領下繼續前進了。生態化的戰略需要生態化管理的創新，或許阿里巴巴未來應當更多地依靠軟性的文化價值觀統領，而非用硬性的管理指揮系統管控。這需要企業探索自組織、民主化管理的創新方法。這需要有大胸懷，選擇“放生”所有的子公司，讓它們在大的生態群中蓬勃發展。
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