决定,决定,决定,似乎每一次转身,每一次前行,都是在决策的主导下进行的。先有明智的决定,再有有效的行动,我们才能活得有价值。身为企业领导者,你每天都要做决定,当然,把“决定”换成“决策”其实对领导者而言更为恰当。问题是:“你是一个好的决策者吗?”如果你认为自己不是好的决策者,那也不用烦恼;如果你认为自已是好的决策者,也不要得意,因为决策其实是一项系统化的工程,而绝非想当然的决定。
决策有两种基本类型,一种是通过特定的步骤来做决策,另一种则是即兴的。虽然这两种类型的决策都包含着机遇与经验,但是可以肯定的是,通过特定的过程所做的决策绝对是有优势的。最明显的优势是,通过特定的过程所做的决策会更加全面,减少失败的风险。而即兴的决策则犹如碰运气,碰到了好运,你就走运;碰到了霉运,你就栽跟斗。
对比两种决策类型,我们会发现:即兴决策是最容易做的,它不费什么时间和精力,几分钟甚至几秒钟就能定下来。然而,这是好的决策吗?我们不得而知。阿里巴巴的总裁马云说过:“最容易做的决策一定是个臭决策。"在他看来,决策是一个取舍的过程,领取与舍。取舍看似简单,实则不然。
事实证明,在决策时的取舍是一件困难的事情,因为取舍是一种割舍,是一种放弃,是一种让人难以痛快做出决定的事情。因此,如果你的决策非常容易做,一种原因可能是你很有魄力和智慧,一眼就看透了取舍之间的利弊得失,还有一种原因是,你的决策太过简单、草率,而且这种原因往往占据多数。这就是马云为什}么说“最容易做的决策一定是个臭决策”。
尽管马云的观点不完全正确,但他至少说明了一种现象:高明的决策,往往是一项深思熟虑的复杂过程,绝非三五秒之间的妄下定论。那么,为什么即兴决策存在众多隐患呢?原因有这样几点:
(1)过分地依赖专家信息
很多领导者在做决策时,比较依赖专家的说法。要知道,专家也是普通人,也有自己的偏见。因此,多方听取意见,比只听所谓的专家意见更加靠谱。
(2)高估他人提供的信息
所谓他人提供的信息,比如,专家、政府数据、社会上层人士、某行业的成功人士等,这些信息给人的印象是比较可靠,这些人给人的印象是比较有能耐,所以,很多次策者愿意相信他们,而不愿意相信自己一线的下属。
(3)低估别人提供的信息
在决策中,偏见处处存在,比如,对于老人、小孩、妇女、清洁工、服务人员等人,领导者在决策时往往不愿意听取他们的意见。其实,这些人有时候能提供更客观真实的信息,如果你不相信,那么将是你的损失。
(4)只听你想听的,看你想看的
有些领导者在决策时,会向众人征求意见。但在征求意见的时候,他只愿意听认同自己观点的人的意见,而不愿意听否定自己观点的人的意见。也就是说,他寻求别人意见,实际上是寻求认同者和支持者,而不是为了更全面地了解问题,以做出更合理的决策。比如,有位领导者特别喜欢寻求下属的意见,但当下属说出不同于他的意见时,他就会与之争论,极力说服下属,最后下属们都不爱发表意见。而这位领导者经常在决策之后发现自己的失误,而这些失误正巧是下属们曾提到过的。
如果你在决策时,有以上几种表现中的一种或多种,请注意了,你的这种决策习惯是不受欢迎的,也不利于你做出科学合理的决策。那么,怎样做决策才能做出好决策呢?下面就来介绍做决策时要注意的几个步骤:
(1)找出关键问题
每一个决策,都有一个针对性的关键问题。在做出决策之前,请先找出这个问题,你的决策才能有的放矢。举个例子,某项工作进程慢了,上级催促,要求加快速度。这个时候,下级管理者针对“提高工作进程”的问题进行决策,想办法用更快的工作方法代替当前的工作方法。
(2)搜集有意义的资讯
继续延伸上面的举例,在决定加快工作速度、找到更高效的工作方法时,决策者应该多方搜集有关工作方法的资讯,看能否找到更有效的工作方法,比如,向同行朋友咨询,向网络寻求帮助,向员工征询意见等等。
(3)在制定决策时考虑决策的可操作性
决策不只是一个美好的愿望,还应该有具体可操作性。如果只是提出一个美好的愿望,却没有实施的办法,那么这个决策再美好,也没有实际意义。举个例子,一群老鼠召开会议,思考对付猫的招法,其中有一只老鼠提出一个很好的创意:将一个铃铛挂在猫的脖子上,猫靠近时,铃铛会发出响声,然后老鼠就躲起来。可是,怎么把铃铛挂到猫的脖子上呢?对于这个问题,所有的老鼠都无言以对。由此我们知道,为了确保决策可以落实,在制定决策时于,领导者就要考虑决策方案的可操作性。
(4)筛选出最有效的解决方案
经常听到有人抱怨:“想不出好的解决方法。”事实上,并非想不出来好办法,而是因为考虑得太多,觉得什么办法都可行,却没有找到最有效的解决方案。因此,在决策中,决策者要将多种解决方案进行对比,从中选择最有效的方案,而不要觉得这个决策有很多办法实施,然后就不考虑到底用哪种办法。
(5)拟定行动计划,确实执行
一旦做出了决策,就要下定决心确定执行,包括执行的期限,执行要达到的效果,谁来执行等等,都应该有明确的考虑。
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