7月9日，小米成功上市，以開盤價計算，小米市值超470億美元，雷軍個人財富達到124億美元，全球排名第115位。
值得一提的是，這是雷軍第二次來到港交所敲鑼，上一次是十一年前（2007年10月9日）的金山軟件上市。
另外，小米是成為首家同股不同權的港股上市公司；根據招股書披露，在全球營收超千億且盈利的互聯網公司中，小米增速排名第一；小米認購取得近10倍超購，打破2011年以來大盤股認購倍數紀錄，成為全球最大散戶規模的IPO，是香港有史以來規模最大的民營公司IPO，全球第三的科技公司IPO。
8年前，誰知道小米能有現在的成績？除了都知道雷軍工作賣力外，誰會相信他會把小米做成現在的樣子呢？
當年，除了傳統手機廠商和原來IT界的同行，就是身邊的同事、朋友也大都不看好雷軍的跨界創業，甚至是雷軍自己，也是忐忑，信心不足。
事在人為，老方覺得小米能成，最重要的一點就是，雷軍不是把小米完全看成自己的公司，而是把小米當做了整個創業團隊的公司。
雷軍不止一次提到過，在小米創立之初他給自己的最重要任務就是找人，注意是“找人”，不是“招人”，這代表完全不同的兩種思維方式和行為邏輯。
華為任正非曾說過，“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”
做事業，指望一個人的力量是完全不可能的，事業越大，個人的力量就越渺小，而“人意識到自己的渺小，行為才開始偉大”，小米8年征程的勝利，可以說是“眾人拾柴火焰高”的成功，但小米的成功從根本上說，離不開雷軍對人性的洞察、對團隊的管理智慧、對創業組織邏輯的深刻理解和應用。
在歷史上，晚清重臣，力挽清王朝狂瀾之即倒的曾國藩，就曾把這種用人做事的精髓濃縮為四句話：
輕財足以聚人，律己足以服人，量寬足以得人，身先足以率人。
曾國藩以一介文臣，在無兵無將、缺錢少糧的情況下，從無到有創建湘軍，完成了掃蕩天下的偉業，其過程重重險阻、處處掣肘的困難不計其數，但最終能夠做成，離不開曾國藩聚攏各路人才並才盡其用的高超管理智慧。
雷軍做小米，可以說是不得已為之。
2009年，時任UCWEB董事長的雷軍通過李開復認識了谷歌中國工程研究院副院長林斌，兩人經過多次交流，對國內的移動互聯網和智能手機發展趨勢達成了共識。
但要說進入壁壘深厚的手機制造行業、從零開始，就是雷軍、林斌也是想都不敢想的，於是雷軍找到了魅族的黃章，希望通過投資，在魅族的平臺基礎上打造出一個新物種。
據說兩人結識前期關係良好，一度成了無話不說的好朋友，但當談到具體利益、公司股份的時候，出身草莽的黃章說什麼也不願分割自己的股份，魅族是他一手打出來的江山，只能屬於他。
雷軍提出拿出5%的股份吸引林斌加盟，並給魅族的核心人才分些股份以增加團隊的凝聚力，黃章一口回絕。
所以，儘管風險巨大，雷軍還是決定另起爐灶，單獨建立團隊做小米。
2010年4月6日，雷軍、林斌、阿黎、KK四名聯合創始人和孫鵬、劉新宇、李偉星等9個員工，在海淀區銀谷大廈807室一起喝了碗小米粥，就開始了小米的創業。
如今，9名員工仍然在小米的重要崗位上，小米上市後，身家過億不在話下。
而他們之所以拿著比原來工作低得多的工資，心甘情願地在小米奮鬥，與雷軍制定的股份激勵機制大有關係。
小米成立之初，就預留了15%員工激勵股權池及大量的期權池，最早有個從微軟過來的工程師對雷軍說“我在微軟幹了6年，攢了五六十萬，買不起房子，也不想買車，炒股票嫌麻煩。我天天在小米幹，我對小米有信心，我能不能投資小米呀”。
雷軍不缺錢，但他在慎重考慮後，同意了讓75名早期員工做了自己的“老闆”，這大大凝聚了團隊的戰鬥力，而當初投資了1400多萬的這批員工也在小米上市後實現財務自由。
對於後期加入的員工，小米會給員工三個選擇：
第一，正常市場行情的現金工資;
第二，2/3的工資，然後拿一部分股票;
第三，1/3的工資，然後拿更多的股票。
要現金，還是要未來利益，全看自己的選擇。選擇決定命運，小米工號前1000的員工，都將獲得資本的福報。
正是利益捆綁的組織策略，讓小米實現了集體命運共同體的狀態，不但極大提高了組織的凝聚力、戰鬥力，也大大降低了管理成本。
“有恆產才有恆心”，可以說，員工持股和合夥人股權計劃，才是小米取得現在成功的最大基石。
雷軍說，“創業的過程就是拿百分之百的夢想去跟資金分享、跟最優秀的工程師分享、跟最好的市場分享、跟最好的資源分享。創業就是拼圖，是分享百分之百夢想的過程”。
小米陸續組成了8人的合夥人團隊，雷軍31.41%股份之外的合夥人最開始總共持有小米45.4%的股權。股權劃分和合夥人制度，保證了小米核心團隊的長期穩定，利益分享的同時，責任也大大地得到分擔，8個人各自獨當一面，讓雷軍得以從公司的具體事務中解放出來。
小米聯合創始人黎萬強就曾直言，“我看了很多公司，他只跟你說有期權，都是到了臨近上市的時候，才跟你說你的期權是多少。但雷總給我們合夥人、核心員工一進來就講明白，把很多事情都擺到檯面上。”
“利可共而不可獨，謀可寡而不可眾”，利益足以觸動靈魂，因此你不能在利益上做表面功夫，拿出象徵性的一兩點股份表演自己的大方，那不是分享，而是對別人的侮辱。新東方合夥人徐小平曾表示，如果在一個公司裡，老大拿著90%的股份，剩下三四個人，每個人拿一兩個點，這家公司基本做不大。因為這時候那三四個人的心態不是老二、老三，而只是“小二”、“小三”。
“輕財足以聚人”，任正非、馬雲、劉強東等人在公司的股份都不多，但他們的企業都做到了很強大，就如李開復所說，你有80%的股份，公司只值兩塊錢沒有太大意義。
試想一下，8年前，如果黃章捨得拿出股份分享，還會有今天的小米嗎？魅族又豈會是現在的魅族？就是手機市場的格局，也絕不會是如今的樣子。
華為大發展、大成就，是集體主義的勝利。任正非曾感言道，“也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。”
所以，事業不成器，公司做不好，老闆要先反思一下自己的格局大小，單打獨鬥的孤膽英雄過時了，在當今的時代洪流中，個人能力再強，也是微不足道的渺小存在。
財散人聚，一心做明星，害怕別人分去榮耀、什麼好處都想獨佔的老闆，市場拋棄你的時候，連一個再見都不會給你。
“哥們式合夥，仇人式散夥”，是國內創業合夥人的一個詛咒。
但小米打破了這個詛咒。
小米上市前，小米的兩個聯合創始人周光平和黃江吉從公司退出約，但雷軍保留了他們在小米的股份。
黃江吉在參加完歡送大會後，他動情地表示：
“感謝我最有情有義的老大雷軍，感謝各位小米的戰友兄弟們，感謝你們這一班神一樣的隊友，讓我這個幸運的豬能夠和你們一起愉快的飛起來。我永遠都是小米人！未來，大家只要有任何需要KK能夠幫上忙做的事情，只管吩咐。有緣分和大家一起創辦小米，永遠是我人生最最自豪的事情！無言感激！”
厚道，正是外界對雷軍一貫的評價。
相比小米好聚好散的雙贏，某些企業卸磨殺驢的內訌式分手，不但是抹殺了以前的情義，也說明了他們的格局和道德存有極大的侷限，難聽點說根本就是智商不足嘛。
《論語》裡教導我們，要想做老大，一定要以身作則，“其身正，不令而行;其身不正，雖令不從。”
雷軍在“輕財足以聚人”之外，“律己足以服人，量寬足以得人，身先足以率人。”也是有目共睹。
在金山時期，雷軍就樹立了勤勞的作風，在公司經常是7*16的連軸轉，其“勞模”之名，經常被互聯網企業當做學習的典範。
曾國藩認為，天下古今之庸人，皆以一惰字致敗，天下古今之才人，皆以一傲字致敗。他嘗言，為官者當有五勤：“一曰身勤：險遠之路，身往驗之;艱苦之境，身親嘗之；二曰眼勤：遇一人，必詳細察看;接一文，必反覆審閱；三曰手勤：易棄之物，隨手收拾，易忘之事，隨筆記載；四曰口勤：待同僚，則互相規勸;待下屬，則再三訓導；五曰心勤：精誠所至，金石亦開;苦思所積，鬼神蹟通。”
以勤治惰，以勤治庸，雷軍數十年如一日的勤奮和自律，老大這種以身作則的表率，也是影響到小米能夠高效運作的重要因素。
而我們一些公司老闆最大的問題之一，就是沒有雷軍的勤奮，卻是一身雷軍所沒有的傲慢自負。
這也是老方非常看好小米的緣由，在明星閃耀的中國企業界，雷軍的平實，是非常難得可貴的。人對了，事自然就會對，小米也一定會繼續更大的成功。
昨天老方在《小米上市破發, 劉強東: 做到讓股民賺錢才是牛逼的事情!》一文裡就表示看好小米的未來，企業發展起起伏伏是自然規律，股價破發並不足為奇，我剛順手看了下小米的最新股價，已經拉昇到了18.80，上午最高到了19.34。
我們今天看不懂小米，是因為我們在用過去和現在的常識來衡量小米的模式，實際上在商業領域，小米的創新是非常大的。
雷軍說效率第一，小米扁平化的組織形態，讓其決策系統和組織迭代的速度非常快、非常敏捷，就這一點，已經超越了大多數傳統企業。
而且小米的價值觀、消費者關係和極具潛力的小米生態體系，都讓這個商業新物種擁有很大的進化潛力。
優勝劣汰，新舊更替是時代永恆的主題，祝福小米，小米快跑！
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