領導者必須成為員工的教練，通過教練開發員工情商，提高其工作效益。那要怎樣做呢？
領導者能否取得成功，情商起著決定性的作用。人們往往因為表現出過人的專業技術能力而得到提拔，但決定他們能夠在多大程度上成為成功的領導者的，正是他們的情商。
隨著對情商的深入瞭解，領導者發現教練他們的直接下屬越來越有挑戰性。以前只要跟他們談談績效標準就足夠了，但是現在僅僅跟員工們談談他們在做什麼已經是不夠的了，現在的領導者必須為員工解決一些他們如何工作這類更加個人化的問題，比如他們如何與同事相處。這就意味著要談及與個人特點、個性有關的行為，以及工作時如何與他人合作。
01
核心信念做基礎
通過教練開發情商，要求你為員工解決一些與其個人行為有關的問題，而這些問題通常都相當個人化。如果你能夠遵循下列步驟去做，就可以非常成功地解決這類問題：
首先，你必須成為一名學習情商知識的學生。你必須做有關這方面內容的閱讀工作，同時努力提高你自己的情商。
其次，你要花時間與下屬建立個人關係。這樣你就能幫助他們成功實現其個人和職業目標。
再次，每個星期你都要找些機會表揚下屬。
還有，你要對有關績效的問題迅速做出回應，在小問題尚未釀成大問題之前儘量解決掉。
最後，你還要通過糾正性質的教練指導，幫助員工持續地提高他們的績效。
你一旦與下屬建立起這樣的關係，就可以開始對他們進行情商教練了。如果你是新近指派到該團隊的領導者，那麼你沒有必要非要按部就班地完成上述步驟之後才開始情商教練。當然，你確實需要很快地與下屬建立起良好的個人關係，這其中包括個人聯繫、對下屬的關切、經常性的表揚，以及與其績效有關的反饋等。但是如果某人的工作績效表明他確實需要情商教練，那你就要毫不猶豫地對他進行必要的教練指導。
高級管理者教練把某些假設和信念作為他們工作的基礎，而他們的情商教練策略就是在這些假設和信念上建立起來的。
以下一些信念就是情商教練的基礎：
—大多數人都希望能把工作做好。我們都有一種內在的動力，這種動力驅使著我們在工作中表現出色。情商教練正好呼應了我們內心向往充實和有作為的生活。
—早年的經歷會影響人的情商。我們每個人都有著自己獨有的人生經歷，正是這些經歷造就了今天的我們。
—我們的行為總是和我們的世界觀以及我們所處的環境相一致的。
—我們今天的行為是由我們如何學會在不同的事件和環境中應對生活，以及從童年時期起與他人相處的經歷來決定的。但是有些不良的行為還是會持續下去，因為我們覺得這樣做是對的；否則我們就會採用不同的做法。此外，我們的行為看起來對我們自己是有利的，所以我們就繼續保持下去了。這一點無論對你，還是對你的下屬而言，都是一樣的。
—缺乏自我認知是培養情商最大障礙。
—如果我們能夠從旁觀者的角度審視自己，我們就會在我們工作和生活中的某些方面選擇不同的行為方式。
—情商教練的初衷是要提高人們對自我的認知。情商教練的過程就像在人們面前豎起一面鏡子，讓他們可以對自己看得更加清楚。這其中就包括了讓他們明白自己的行為將會如何影響別人；幫助人們充分地利用其自身的長處，並且繼續滿足他們不斷出現的新的發展需求。培養他們的情商是一個永無止境的旅程，將會跟隨著他們的生活和職業一輩子。
—對個人行為的培養還必須與不斷提高職業效能聯繫起來。
—提高情感效能（emotional effectiveness）的教練並不是某種心理治療。其目的是要解決一些已知的行為問題，使人們能夠更好地提高工作效益。情商是根植於自我認知之中的，它包含了自我管理、把情緒精力集中起來做好工作，以及通過與他人的合作高效率地完成工作。
02
五類行為要糾正
以下是需要通過教練指導加以糾正的一些行為：
沒有目標和願景
—缺乏鼓舞，在與員工談及決策、變革或指示時，從未提到公司的使命和價值觀。
—對於如何領導一個部門沒有堅定的個人願景。既沒有把部門的目標與公司的使命和願景結合到一起，也沒有把自己的願景與這方面的領導力聯繫起來。
—缺乏一種能夠推動人們採取行動的吸引人的願景和目標。只是在上司給出明確指示的情況下才會採取行動。
—表現出缺乏上進的動力。沒有表現出對於項目完成的緊迫感或個人熱情。
沒有同理心
—不能傾聽同事或客戶的意見。只對自己的工作安排感興趣，根本不想了解別人的需要、感受和目標。
—嘗試著聽別人說什麼，但是對這些話的理解卻與原意風馬牛不相及。
—不關心某些事件對別人的影響。
—如果對別人的事情漠不關心，你就不可能在每次企業發生變化的時候敏感地察覺出來，並且提出中肯的意見。
無法做到自我認知和自我控制
—有的人在發怒的時候，總是認為別人是在故意對其進行人身攻擊，於是反過來拼命揪住別人的動機不放。有的人發怒時的表現卻是一言不發，但是看起來非常沮喪和生氣。這些人就是藉著發怒來壓倒別人，使其不再妨礙自己。
—有的人則經常表現出恐懼和焦慮的情緒，而且不願意在會議上發言。
—有的人性格非常害羞，不敢參與社交活動，也很難與別人建立聯繫。
社交老手
—表現得不誠實，讓人覺得不正直。說一套做一套。
—這種人不值得信任，他們不但不會信守承諾，而且還到處議論別人，對於團隊中禁止背後私自議論別人的規定視而不見。
—這種人在面對變革的時候不但絲毫不肯退讓，而且想方設法阻止它。
—在對自己的下屬解釋變革必要性的時候，他們總是故意扭曲管理層的原意。
—他們也不會跨出自己的領域去與公司其他部門的人建立聯繫。
—他們只重視自己的想法，只從自己的角度出發看問題。
—經常冷嘲熱諷，使用不恰當的幽默。
—他們總會有些個人怪癖，給人很壞的印象。
—他們無法與下屬建立密切的關係，而且總是避免與高層管理者接觸。
個人影響
—在發生衝突的時候總是認為別人的矛頭指向自己。
—為了儘量避免與別人衝突，總是不願意在會議上發表意見。不能融入團隊合作的那種鼓勵自由和開放討論的氛圍之中。
—當自己的團隊中有衝突時，不敢介入。
—不贊成跨職能部門的合作，給自己的下屬定下的目標模糊不清。
—無法讓下屬勇於承擔責任。
—不會把從管理團隊會議上得到的消息與下屬一起分享。
—不會代表部門的需要提出問題。
—演講的時候，既不與聽眾交流，也沒能表現出對所討論的題目的熱切興趣。
—提出的問題都很糟糕。時常抱怨，卻不能一針見血地引起討論。
03
四個步驟教與練
第一步，給予反饋以提高自我認知。人在做弄巧成拙的事時，往往意識不到自己的不當行為。因此教練必須先假設員工的本意是好的，只是採取的方式不恰當。
第二步，幫助員工認清他們的行為。除非員工意識到他們當前的一些做法確實沒有效果，而且還會導致意料之外的結果，才會有明確的意願去改變當前的行為。
第三步，針對需要改變的行為，幫助員工制定改變策略。做好提供具體的指導或者建議的準備，但是最好還是能夠引導員工自己制定出行為改進策略。
第四步，在員工為改進行為而努力的時候，不斷給予他們支持。不斷地觀察員工，給予更多的教練指導來支持他們的行為改進。在最初的教練對話過後，後續的教練指導就要儘可能快地實施。你要讓員工知道你很關注他們，非常積極主動地支持他們的個人行為改進行動。
下面我們逐步演示這些步驟。假定你剛剛和下屬開了一個會，在會上，薩拉（Sarah）不同意邁克（Mike）提出的向客戶提供新服務的建議，邁克表現得非常生氣。他直接對薩拉進行了反擊，他指責她懶得要命，連多幹一點兒活兒都不肯，而且除了她自己提出的意見，別人的意見她一概反駁。邁克的暴怒攪得這場會議不歡而散。他是團隊裡脾氣最暴烈的幾個人之一。你的心情糟透了，只好取消會議，改期進行。
你把邁克叫到一邊，約他談談他在會上的表現。你的情商教練從描述在會上觀察到的邁克的表現，以及他的行為對於整個會議的影響開始。你可能會說：
“在薩拉表示不同意你的建議之後，你的反應讓我很擔心。你把她的反對看成是對你本人的看法，你幾乎是對她大叫大嚷。你還指責她之所以不同意你的建議是因為她太懶，不願意做你這份建議所帶來的額外工作。你這是針對她的性格和動機進行的人身攻擊。我們的原則是，在處理反對意見時，要對事不對人，要尊重彼此，可你的做法顯然不是這樣。我想其他人可能是怕你會轉過來攻擊他們，所以也不敢再提任何意見。結果是我不得不另外找時間再開一次會。”
邁克可能會為他的行為尋找藉口辯解。他甚至可能不知道自己的行為影響了別人。你的目的就是要讓邁克承認他當時的行為失去了控制，而且很過分。你得讓他承認他的行為帶來了負面後果。
如果邁克同意了上述觀點，那麼這場對話就可以進入到解決問題的階段。讓他嘗試一下以後如何控制自己的行為的方法。例如，你可能會問他，當他快要發脾氣的時候，有沒有哪些生理反應可以發出預警。比如問他是否覺得臉開始發燒，或者是他是否感覺到怒氣正在上升。
接下來的行動計劃必須包含一些確定的方法，能夠讓他事先察覺並控制自己的情緒。如果邁克能夠察覺到自己就快要發脾氣，他應該對自己說：“我就快要失去控制，說一些蠢話了。我需要深呼吸並且提醒自己這跟我個人無關。我必須尊重別人的觀點。”從這一刻開始，任何有用的方法他都會同意的，比如接受如何處理衝突或控制自己脾氣的教練指導。最後，你需要同意一項計劃，讓邁克更得體地表現他自己。
但是，如果他不承認自己的行為需要改變，該怎麼辦呢？這種情況下你就必須拿出你的權威，命令他做出改變，並且清晰地說明必須有怎樣的變化，讓他知道你一定要看到改變後的效果。
接下來，仔細觀察邁克以後在會議上的表現，看看情況有沒有變好的跡象。在後續的教練過程中，要一直提醒他你們以前的談話內容：“邁克，以前我跟你談過你在會上發脾氣的事情，現在我要按照我們的談話內容跟進這個事情。當吉姆 （Jim）指出你的部門總是很晚才提交報告時，我看到你剋制了自己的情緒。你沒有像以前一樣大發脾氣。總的來說，這就是我想要看到的進步，我希望你以後能做得更好。”
慢慢地你也許可以對他說下面的話：“邁克，我想要跟進我們以前關於你在會議上發脾氣的談話。過去三個月裡，我發現你有了很大的變化，這讓我非常高興。很長時間沒有看到你對誰大聲吼叫了。你現在能夠很耐心地傾聽別人的意見，還會認真複述別人的話，保證自己清楚地理解別人的意思，這些都很好。有時候你的臉還是會有點紅，不過看得出來你在盡力讓自己看起來沒那麼生氣。你的語氣比以前冷靜很多，也很能接受別人的反對意見。
“你有沒有注意到，自從你開始控制自己的脾氣以來，大家在討論的時候氣氛要比以前自由得多？我們現在的討論更深入了，因為大家可以很自在地提出各種看法。好好堅持下去，我非常高興。”
原文經許可，摘自Bob Wall所著的Coaching for Emotional Intelligence: The Secret to Developing the Star Potential of Your Employees一書。陳桂華譯。該書由AMACOM出版，AMACOM是位於紐約的美國國際管理協會（American Management Association, International）的分支機構。該書英文版可從位於新加坡的McGraw-Hill Education（亞洲）公司購買。Bob Wall是領導力和團隊建設方面的一名獨立顧問。本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯並編輯。 圖 / 123rf
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