導語
8月2-3日，由聚汽網主辦、中國汽車維修行業協會信息工作委員會、浙江省保險行業協會、浙江省汽摩配行業商會、浙江省汽車維修行業協會、浙江省促進會汽車產業鏈（後市場）專委會、杭州市機動車配件經銷行業協會聯合協辦的2018中國（杭州）國際汽車後市場西湖論壇正式召開！本次峰會上，韋士普管理諮詢有限公司總經理於昊先生髮表了《生產商，配件商，維修企業之間營銷商關係的變遷》主題演講。以下根據現場實錄整理而成。如有出入，請及時聯繫。
於昊：各位精英大家早上好！
我們是在後市場做諮詢和培訓的一家公司，我們今天談這個話題，我寫了三個角色：第一個生產上，第二個經銷商和第三個維修企業，因為付總是聯合了很多生產商企業和經銷商企業，當然也包括維修企業，所以今天這個內容講的是三者的關係。因為我們是做維修企業諮詢和培訓的一家公司，所以如果說大家今天很多是生產和競銷和配件商，所以今天講的內容是這三者之間的關係。我叫於昊，今年43歲，我是02年進入這個行業的。當時我在，到這個行業我先到了普利通輪胎，帶了五十多人的大團隊，從02年一直到09年，02到07年之間開了三百多家車之易，09年離開公司，之後去了一家現在叫集團公司了，這家公司有4S店，有修理廠，還有代理各種品牌的商品，包括3M，殼牌，還有像博世，我們是管這些修理廠的，我管了4年。所以我也有世界五百強的渠道管理經驗，我也有修理廠的管理經驗。今天我跟大家聊的內容大概這些內容。
我們公司合作的企業都是以這樣的企業為主，我們給他們做輔導。
我們先講傳統市場的營銷模式，大家知道當時麥肯錫提出叫4P的模式，當時在05年以前，當時的產品是沒有像現在這種關係，所以當時通過產品價格、價格、渠道和促銷就能把產品建立起來，甚至能把產品賣的更好，現在很多品牌也是一樣的，我通過構建了我的商品，賣給不同的渠道，不同的價格賣給不同的人就能把東西賣起來，現在是可以的，似乎是可以的。但是我們總知道，為什麼剛才說了，包括張總說了為什麼京東跟殼牌打起來，還是因為渠道出現了衝突。
現在這個理論，在目前來說已經太舊了。像傳統的市場來講，它更適合於在尤其做批發的產品可以的，包括我們做很多配件。我們把這個渠道或者說這個價格做好，就能賣的出去。以前是這樣的，那麼包括昨天，包括昨天我在康眾，蘭州的會議現場，包括還有昨天在蘭州遇到很多經銷商，發現了大家可能不知道市場有多麼慘烈，其實包括在蘭州那個地區，機油的三大品牌都已經在鋪貨了。沒有說我有產品，你會過來買，這是不可能的。在蘭州很西北的地區，某個機油的品牌經銷商竟然有三個，都在鋪貨，這在前兩年是不能想像的。鋪貨他們能堅持多長時間我們不知道，所以靠商品為主的市場，更傾向於比較有名的品牌。
但是我們對於配件商包括廠家來講，他們認為的傳統的認為就是我的銷量就來自於這個企業，或者這個店加那個店，我們遇到很多配件商，很多配件商說這家店我們經營的效果不好，或者這家店不怎麼進貨，我就不跟他合作了。我們也遇到很多這些產品的這些經銷商也是，我到那個地區，這家店不跟我合作就不合作，再找另外一個人。而這種門店+門店的這種關係，是原來最傳統的，以產品為主的。所以這種情況下，4P的模式情況下，它是一種效應的提升是加法，我就是產品，你加你加它，現在很多雖然說很有名的品牌，包括機油的三大品牌，他們的渠道就是做加法。我的產品反正有名，所以我的產品，商品環節我是可能說顧客的剛需。所以說在這個情況，他沒有必要在建設渠道，或者渠道中更多的投入所以只需要把門店累加就可以了。但是會出現這樣的情況，很多門店已經活不下去了，很多經銷商活不下去的情況下，廠家業務員去了會說醒醒，該把貨定了。不管不顧門店的情況下，就會出現大家都在自娛自樂的環節，並沒有真正涉及到我們跟門店之間的關係的問題。所以在產品為主的情況下，就會出現廠家和經銷商之間的一種博弈，但是這種中間的角色根本沒有修理廠什麼事。
4P的模式，它最傳統的模式就是以產品為導向。剛才說更適合那種很好的品牌去做自己的渠道。但是它忽略了消費者市場。包括我們也一樣，如果忽略了修理廠怎麼做，甚至修理廠忽略了顧客想什麼，我們一樣會遭受到一種打擊，這種打擊可能是看不見的。這兩年還賣的可以，過兩年不行了，回頭想起來產品是不是有問題，或者怎麼建設渠道的時候，這個時間就沒有時間了。所以4P的理論是不考慮市場的，也不考慮我的目標客戶是誰。
但是，下一個模式就是從這個市場過渡到消費者的營銷市場。
我們認為，跟我們的客戶一樣，維修企業它的銷量好不好來自於公式，並不是加法。各位可能我的原來的模式是這個店加那個店，可是現在，這個店，A店的銷量是不是來自於它？而它的進店臺次是多少，關注到你的品牌的配件在這個店銷量是多少。所以以前的經銷商，包括廠家只在意了渠道的寬度卻忽略了渠道的深度，它沒有關注到這個企業的好和壞。就是說它只在乎了數量，並不在乎質量，所以現在的市場環境當中，包括市場配件的營銷環節當中，很多人都在做這件事情。包括昨天前天看到很多市場的環節，誰都在想做的更好，但是這個發力點卻發力的，比如說降價，渠道的建設，更多的是在渠道建設方面，人家的門店需要的是這些問題，它需要的是自己的提升，那麼其實這個深度是我認為是很多企業暫時還看不到的，或者說有的企業已經看到，只不過我們並沒有真正的拿出來去說。
其實我們說了，顧客如果說我們配件，包括營銷環境當中，關鍵是顧客去這家店購買了，這個店把產品賣給顧客，那麼顧客才有可能上門店採購，門店才可能向代理商採購。所以整個鏈條是什麼呢？其實是顧客為什麼來？顧客不來，你的銷量能提升嗎？在這個時候，很多維修企業，包括很多生產企業，他不在乎這家店，這家不行換一家，可是剛才說過了，包括張主任說了，這個維修企業這兩年是窗口期，它的數量是會下降的，包括去年我們幫很多，包括像途虎、車養家看了很多門店，上海南翔有一家門店非常大，這家門店已經準備盤出去了，準備盤出去的過程當中沒有人接，所有人接這個店的人知道他馬上要倒閉了，因為要轉讓費，這些人寧可不花轉讓費，等這一家直到倒閉才去談，這個市場其實是非常懸的。這個時候包括你的配件銷量都來自於顧客為什麼來我們的店買配件，或者我這家店為什麼要賣配件。所以這是個因果關係，所以很多情況下，經銷商跟廠家之間，並沒有意識到說我們的發力點應該是每家維修企業的進場排次，這是後場的基礎問題。
後來誕生的就是4C理論，比如說我是機油的修理企業，4P是注重產品導向的，我現在加入消費者導向可以嗎？那麼就誕生了4C理論，會關注到我們消費者，所以我要去旁邊開一家店，所以我們經銷商，力度可能更大，更廣。比如說原來我們做輪胎，在一個地區有14個經銷商，可以踏踏實實的為這些維修或者門店提供輪胎，為什麼要建自己的門店呢？因為我們要傳遞給消費者我們的價值，或者品牌的服務活產品。誕生了這種我要為了消費者，我要給他提供便利，為了給消費者提供更低的成本，所以要去他旁邊開店。這種渠道，但是它有一個問題就是我是我想去的，是我為了消費者，這個問題就是它是很被動的，是我單方面的。在市場環境還很好的情況下，或者產品跟產品之間差異化不大的情況下，這是可以的。但是他往往是我跟消費者之間是一種單相似，但是這個內容並不只限於修理廠跟顧客之間，還可以使用在我們經銷商跟門店之間的關係。我們為了要消費者開了門店，但是實際上顧客為什麼要去這個門店，我們是不考慮的。我雖然是開門店了，顧客來不來門店，換這個配件，很多修理廠還沒有考慮。這個4C理論的不足就出現在這裡。
隨著剛才的變化，即使開了門店，為了幫我的經銷商引流，但是還會出現一個問題就是市場是競爭為導向的。這裡一個們頭，旁邊還有一家殼牌的門頭，去年還看到上海的一條街上美家和殼牌在一條街上。很多企業在做NBS的部門，是新業務部門，但是這個新的部門，是應該來幫助企業，為什麼呢？因為市場是競爭的環節。舉個例子，就像我們剛才說了，這裡還有很多廠家，比如你是做濾芯的，機濾的，去年我們在上海看到一家，這是一家全國知名連鎖，這是他剛剛擰過的濾芯，用什麼擰的？用右邊的工具擰的，很多人可能，因為在座可能都是從業者，並不瞭解，包括這個，包括很多鏈條式扳手的修理廠，基本上50%都是用鏈條式扳手擰緊你的機濾，各位也有車，遇到這種情況怎麼辦？這種情況下，這是個新機濾，一看很乾淨，這樣的場景就出現在這家店裡。到現在為止，這樣的操作還比比皆是。包括很多店，都愛展示自己的工藝照片，都是鏈條式扳手，可是你打開看一下，機濾上面一個框就畫了打一個叉的鏈條式扳手。在這種情況下，我今天說了這個案例，並不是說，大家覺得跟競爭沒有關係，其實錯了，我以前管14家維修企業的時候，我為了讓我們做的更好更專業，包括我自己從剛開始我自己學習罐機油。我到現在為止，現在換的很少了，當年的話，我自己換的機油的車輛臺數換了接近一百臺次，可是我是一個企業的高管，我沒必要換，為什麼要去換？因為很多在基層，在一線，員工是不按照任何標準化工作的。也就是說，為什麼提到這個問題？大家可能不瞭解，當我學習之後，我利用這個方法，我們用了很短時間，半年內積累了有一百個固定換油的顧客，我們通過打開機蓋說上面在哪擰的機濾，我們是這麼擰的，你怎麼拿這個擰，這個擰有什麼結果，內傷是什麼？內傷是閥門，外傷是掉漆，我們用這個半年增加了一百個客戶，這個不是競爭嗎？通過這些技術的競爭帶來這些情況，帶來這些增長。可是我們中國的很多不管生產商還是經銷商也好，包括很多門店也好，只愛從價格去競爭，或者產品競爭，賦予給產品的技術和服務沒人競爭，這個是我們從技術做的競爭，我們當然應該可以做的更好。很多企業，很多人說，我們都在下降，但是即使北京的企業，去年為止，最高做到110萬，旁邊對面是博世，是和諧汽修。所以在這個後市場來講，如果說我沒討論這個問題，就怕變成一個配件生產上自娛自樂的論壇，那就沒有意義，因為再怎麼都離不開維修企業的成長的環節。
包括門店跟代理商的環節問題。其實門店是缺什麼呢？是缺顧客的，如果能給他引流，包括途虎和京東，途虎為什麼開這麼多門店？關鍵還是引流，引流都引不了，沒人跟他合作的。門店缺顧客、技術、方法和營銷的。對於代理商來說，生產廠商來說，他是有產品，沒技術，缺渠道和資源。可是很多門店做的B2C，代理商做的B2B。門店現在缺產品嗎？它有沒有產品呢？現在產品有的是，而我們只把產品賣給人家，人家不缺產品，人家缺什麼呢？所以當然會出現了很多很多這樣的情況。其實我們很多代理商還要求這個門店，要夠忠誠，就得進我的貨。其實代理商或者生產上之間，它的延伸角度來講，它除了加法還有乘法，除了這家店的數量之外，還有這家店的經營品質。所以我們說，代理商和生產商必須要向服務商或平臺商轉變，因為這是必須的。因為人家不缺產品，而你只有產品，在來講是沒有符合人家的需求的。
包括現在這種情況，包括我們在一線的時候，就會出現這樣的情況。比如說為什麼，我問很多維修企業，請問你一個月賣多少火花塞，賣多少個空調濾芯，很多維修企業說你能賣那麼多空調濾芯，你一個月能賣120個火花塞，那為什麼？我們可以想像，舉個例子，各位你們都有車，我問一個問題，請問你知道你的火花塞幾萬公里需要更換嗎？再問大家，發動機的火花塞幾萬公里換？或者知道自己的火花塞什麼時候更換嗎？很多修理廠，當顧客不知道配件需要更換的時候，他會主動說出來你把火花塞幫我換掉嗎？這種情況下，如果維修企業在平時維修過程當中，保養過程當中，如果這個配件連取都不取出來，是不可能產生銷售的。包括空調濾芯，你拿都不拿出來怎麼產生銷售，火花塞塞都不塞怎麼產生銷售，剎車片查都不查怎麼產生銷售，一樣的，這難道不是增加維修企業的乘法的公式嗎？它是不是，可是很多這個行業的很多所謂的後市場的老師都在講利潤倍增，業績暴漲，講配件該這麼賣，他們沒有任何管理經驗，門店都沒管過，但是這個行業一樣，誰都是劣弊驅逐良弊，這種情況下，配件不拆很難賣出去的。等顧客說火花塞該換了，這個絕對不是這樣的。這種情況下，這些配件，難道靠話術嗎？大哥你好，這個月火花塞打八折，要不你換一套，不是這個場景。很多人把這個作為場景，告訴員工要這麼銷售你的產品，這是我們維修企業標準化的問題。就是你每來一次換藥，都要被配件拆下來，這是標準化的問題。來保養必須拆還要看燃燒，這是我們說的競爭關係，也是提供服務的能力的關係。
所以要想獲得忠誠的客戶，要想獲得這家店跟我關係特別好，而且我要想獲得這家店獲得顧客跟他關係特別好，一定要提供一種互助、互求的關係，門店缺顧客缺技術，而我們廠家和生產代理商我們只有產品，包括剛剛提到火花塞，中國有多少家修理廠火花塞都不用擰力扳手的，它一定會出現問題的，就是裝換之前不懂，換完之後懂了。我們也幫康眾做售後服務的鑑定工作，中國有N個修理廠是使勁擰的，這種當中有很多情況下說返修，一說就退給你說火花塞質量問題，難道這個顧客不會換新的火花塞嗎？只能換舊的火花塞，一樣，都是關聯的關係，我們跟維修，配件商跟維修企業關係也是要建立這種互助、互求、互信的關係。
實際上對於經銷商、代理商，產品的生產商來講，一定要按這種方式為維修企業提供更深一層的服務。包括很多門店的診斷工作，我們很多現在舉個例子，我以前也在門店裡管了十幾家修理廠，我也天天遇到過來上門推銷產品的，基本上讓別人擋了，為什麼？因為我產品有，你化清，我買的5塊錢一瓶，過來一個說我化清4塊錢一瓶，我會不會買呢？有人就會買，因為它便宜，那是耗材，便宜。可是如果說對於我們原來公司來講，我是不可能買6塊錢，甚至8塊錢以下的化清的，因為我修的高端車，或者我關心員工。這種情況下很多門店要進行診斷的，上來談大哥我有剎車片，或者大哥剎車片你應該一個月多賣三十條，哪個角度哪個能獲得更多門店的關注呢？所以能夠對門店進行診斷的這些方法還是要必須做的。
最後一個內容說什麼呢？就是我們很多原來，有很多維修企業，原來很多的生產廠家或者經銷商通過了產品力和品牌力構建了一定的渠道力，這個渠道力包括了生產、經銷商和修理廠或者維修企業，掛牌不掛牌無所謂，我有產品，而且我的品牌夠棒，所以我會建立很多渠道，這個渠道有批發商和零售店。這種建立之後，現在的市場是客戶關係問題，這個客戶關係有兩個層次，一方面門店跟顧客的關係，還有生產上跟經銷商的關係，這種關係就要有顧客關係，廠家也要關注到經銷商的良性。而經銷商也要關注到門店是不是良性的。但是這個話說起來簡單，做起來有多難？所以它還要誕生新的組織結構和新的價值主張。包括我們改造一些，以前的一些經銷商發現，你如果讓一個銷售員，一個業務代表去到一個修理廠裡直接談進貨、尾款，他們拿手，但是進門談你這個店有什麼問題，太難了，為什麼？而且你再怎麼做，這些員工都不會，為什麼？因為代理商考核員工的內容都是定貨和回款，不考核做了多少次服務。所以就會產生這種顧客關係和顧客導向的問題，沒有人在乎顧客導向。當然這是廠家的原因，誰都想多賣產品。但是實際上我認為這是傳統企業的範疇，而這是新時代企業的範疇。因為誰能綁定住多少客戶，這是今後的能力。但是很多人，包括說蘭州那個地區，三大品牌都在鋪貨，用產品來去綁定那些人，那麼容易嗎？所以應該是這麼一種關係，所以說其實很多生產商和維修商可以真正的綁定住這些門店，或者說，當然這些門店也可以真正的能綁定住那麼多顧客，關鍵在於你有沒有形成一個閉環打造。所以說起來很簡單，做起來很難。所以我們認為，將來的銷售渠道的開發，我認為銷售渠道剛才說了，一個經銷商開發，另外一個是門店的開發，主要是兩個方面的開發，這個開發工作實際上包含了像品牌力，渠道力，還有技術力，產品力，以及營銷服務力的關係，才能把他們打造成一個閉環的作用。所以這方面的投入和這方面的價值主張，現在是一個新的一種供求關係，或者說是營銷關係。
本次大會特別感謝以下支持單位
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