最近，西安航天动力研究所（又称航天601所）一纸公文可谓火了。原来，由于其一个位处最底层的研究员张小平跳槽了，导致了该所一个关键性国家级航天项目无以为继，彻底难产。
“当初批准辞职的时候没觉得他有啥了不起，但是他离职之后我们突然发现没有他整个项目都瘫痪了，恳请国家派人把他抓回来继续研究项目。”一位自媒体人转述道，按理这种靠技术吃饭的单位应该把技术人才放于核心位置，但结果却是本末倒置，不能不引人深思！
看到这里，平兄突然想起MBA课堂经常被一些教师讲到的一个故事。三只鹦鹉被主人拿到街上去卖。一位顾客走过来问第一只鹦鹉多少钱？主人说一百，因为它会唱歌；顾客问第二只呢？主人回答两百，因为它既会唱歌，又会跳舞。顾客顺着就问第三只呢？一千！为什么呢？答曰，因为它什么都不会，但它会管理前两只鹦鹉。
管理学教师讲得眉飞色舞，学员下来后传得也都唾沫四溅。刚刚始本人听得也是新鲜，但最后还是觉得这个案例好似对又不对，总感觉其中有点怪力乱神，但因为说不出所以然，所以以后再次听到这个故事时，要不是哑口茫然，要不就只能呵呵。
直到有一天，在平兄写作日化行业的一本书《颜值战争》时，研究到其中的一个国际巨头联合利华管理上的一则秩事时，才感觉恍然一一悟。故事大意是这样的：联合利华深入中国的过程中，曾请了个国家某部委一处级级别的公务员，下海去到前者中国总部负责公关工作。有一次英荷总部一位高层前来考察中国市场进展，顺便就来到该公关负责人所在部门了解情况。该负责人自然是先把部门的大体情况连带部门各成员的分工向上级汇报了下。
然而，没想到的是，听了汇报后，该高层突然转身问向该公关负责人：我现在基本清楚了你的同事的手头工作，但是你是做什么的呢？负责人听后一愣，继而按照中国式的管理思路接着汇报道：我的职责就是管理他们呀！出乎意料的是，对于这样的回答，上司并不满意！
原来，在英荷人的管理原则中，你作为一个管理者，除了要对总体绩效负责，刚开始时至少也得身兼个某个具体职能与职责。要不然，怎么能够在团队中做好示范？怎么能够深入一些细节中，做好基本的过程管理呢？怎么能够让下属信服你呢？而如果这些都不能做到，你又怎么来让人信任你有能力对总体绩效负责呢？
一个信奉什么都不能做的人都可当管理者，一个信奉一个合格管理者首先要有一技之长：不同国度对管理基本原则的阐释与坚守，我们是否多少可以从中找到一些张小平的悲剧根源？
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