最近，西安航天動力研究所（又稱航天601所）一紙公文可謂火了。原來，由於其一個位處最底層的研究員張小平跳槽了，導致了該所一個關鍵性國家級航天項目無以為繼，徹底難產。
“當初批准辭職的時候沒覺得他有啥了不起，但是他離職之後我們突然發現沒有他整個項目都癱瘓了，懇請國家派人把他抓回來繼續研究項目。”一位自媒體人轉述道，按理這種靠技術吃飯的單位應該把技術人才放於核心位置，但結果卻是本末倒置，不能不引人深思！
看到這裡，平兄突然想起MBA課堂經常被一些教師講到的一個故事。三隻鸚鵡被主人拿到街上去賣。一位顧客走過來問第一隻鸚鵡多少錢？主人說一百，因為它會唱歌；顧客問第二隻呢？主人回答兩百，因為它既會唱歌，又會跳舞。顧客順著就問第三隻呢？一千！為什麼呢？答曰，因為它什麼都不會，但它會管理前兩隻鸚鵡。
管理學教師講得眉飛色舞，學員下來後傳得也都唾沫四濺。剛剛始本人聽得也是新鮮，但最後還是覺得這個案例好似對又不對，總感覺其中有點怪力亂神，但因為說不出所以然，所以以後再次聽到這個故事時，要不是啞口茫然，要不就只能呵呵。
直到有一天，在平兄寫作日化行業的一本書《顏值戰爭》時，研究到其中的一個國際巨頭聯合利華管理上的一則秩事時，才感覺恍然一一悟。故事大意是這樣的：聯合利華深入中國的過程中，曾請了個國家某部委一處級級別的公務員，下海去到前者中國總部負責公關工作。有一次英荷總部一位高層前來考察中國市場進展，順便就來到該公關負責人所在部門瞭解情況。該負責人自然是先把部門的大體情況連帶部門各成員的分工向上級彙報了下。
然而，沒想到的是，聽了彙報後，該高層突然轉身問向該公關負責人：我現在基本清楚了你的同事的手頭工作，但是你是做什麼的呢？負責人聽後一愣，繼而按照中國式的管理思路接著彙報道：我的職責就是管理他們呀！出乎意料的是，對於這樣的回答，上司並不滿意！
原來，在英荷人的管理原則中，你作為一個管理者，除了要對總體績效負責，剛開始時至少也得身兼個某個具體職能與職責。要不然，怎麼能夠在團隊中做好示範？怎麼能夠深入一些細節中，做好基本的過程管理呢？怎麼能夠讓下屬信服你呢？而如果這些都不能做到，你又怎麼來讓人信任你有能力對總體績效負責呢？
一個信奉什麼都不能做的人都可當管理者，一個信奉一個合格管理者首先要有一技之長：不同國度對管理基本原則的闡釋與堅守，我們是否多少可以從中找到一些張小平的悲劇根源？
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