隨著知識經濟時代的來臨，創新在企業中的地位變的越發重要，很多企業都把創新能力作為企業的核心能力培養，並把其歸結為企業成功的最主要因素。傳統管理教科書在闡述管理職能時，往往只關注計劃、組織、領導和控制等職能，而現今很多管理學教材已經把創新作為管理的一個主要職能與以上四種職能並列討論。並且，時下流行的戰略理論中，無論是資源基礎說（Resource-Based View）還是核心競爭力說（Core Competencies View），無不把企業的創新能力作為企業獲取競爭優勢的最主要源泉來對待。事實上，一個沒有創新能力的企業，根本無法在當今激烈的市場競爭中獲取持久的競爭優勢。
創新，是企業家型管理者的工作手段，也是展現企業家精神的特定工具。能創造出新的資源或者使現有資源的財富生產潛力發生改變的任何事情都足以構成創新。因此，創新不一定必須與技術有關，也不一定與新產品或者產品的新性能相關，企業創新涵蓋了產品創新，制度創新，管理創新等各個方面。最早引入創新概念的是著名美籍奧地利經濟學家熊彼特(J．A．Schumpeter)，他首先在《經濟發展理論》一書中提出了“創新理論”，以後又在其他著作中加以運用和發揮。熊彼特所定義“創新”概念就是一個經濟範疇而非技術範疇，它不僅是指科學技術上的發明創造，而更是指把已發明的科學技術引入企業之中，形成一種新的生產能力。熊彼特指出創新是對新產品、新過程的商業化及新組織結構等進行的搜尋、發現、開發、改善和採用的一系列活動的總稱。具體來說，創新包括5個方面的內容：(1)引入新的產品或提供產品的新質量（產品創新）；(2)採用新的生產方法（工藝創新）；(3)開闢新的市場（市場創新）；(4)獲得新的供給來源（資源開發利用創新）；(5)實行新的組織形式（制度和管理的創新）。熊彼特創新概念的含義是相當廣泛的，它包含了一切可提高資源配置效率的創新活動，這些活動可能與技術直接相關，也可能與技術不直接相關。實際上是包括了制度創新與技術創新等各個方面。
創新機遇的來源
通常在人們的印象中，創新更多地取決於企業家的天分、稟賦和靈感，而並不是一種有目的有組織的工作。多數人認為這種創新技能只是一種隱性知識，沒有辦法複製、傳授和學習，甚至於只能說是一種藝術，完全靠個人的資質和運氣。但事實又是怎樣的呢？
有“管理學之父”美譽的彼得•F•德魯克 (Peter F. Drucker) 經過30餘年的研究和實踐，在《創新與企業家精神》(Innovation and Entrepreneurship)一書中，他首次把創新與企業家精神視為可組織（且需要加以組織）的、有目的的任務和系統化的工作。也就是說，創新是可以訓練出來的。同時，創新與發揚企業家精神也是管理者的工作與責任。德魯克認為，“創新可以作為一門學科展示給大眾，可以供人學習，也可以實地運作。”
要想提高企業的創新能力，使企業能夠進行系統化的創新，必須將這種傳統上認為是“藝術”的隱性知識顯性化。所謂顯性知識是可以編碼、可以規範化、可以通過物質載體和媒體廣泛傳播擴散的知識，而隱性知識則是不可以編碼的個人體驗性知識，它主要是由個人的顯形知識經驗積累，通過個人的感悟和品格來昇華為個體內在的知識或能力。在創新相關的隱性知識顯性化中，首當其衝的就是創新機遇的把握問題。
系統化的創新首要一點就在於有目的、有組織的尋求變革，以及對變革可能提供給經濟和社會的創新機遇所進行的系統化分析。機遇只偏愛有準備的大腦，更多的管理者面對機遇時要麼是沒有意識，要麼是有了意識沒有反應，或者是猶豫不決，縮手不前。因此，對於創新機遇的來源的研究對於人們增強機遇識別和機遇把握以及機遇利用意識和能力方面具有重要的意義。
在《創新與企業家精神》一書中，德魯克指出：系統化的創新意味著要關注創新機遇的來源。創新機遇的來源可以分為七種，創新機遇是由七種創新來源所構成的系統。其中前四種創新來源於企業內部，存在於行業自身；後三種來源於外部，存在於經濟和社會環境中。企業家的管理工作，就是開發這七種來源，並在其中尋找機遇，用以實現新的、不同的目標，為社會和經濟貢獻更大的價值。
創新機遇企業內部的四種來源分別是：
(1)“意外情況”，包括意外成功、意外失敗和外部環境出現意想不到的變化等。意外的原因在於我們已有的知識不能對變化做出分析和判斷。意外往往意味著新東西的出現，注意尋找市場和社會上的“違反常規”的現象，分析其背後的原因，就能找到創新的機遇。
(2)“不一致”，指實際情況與預期狀況之間的不一致，或者與原本應該的狀況不一致。任何事物的發展變化總是要遵循一定的規律性，但是規律都是對過去已認識到事物的總結，並不能代表我們沒有認識到的事物也遵從同樣的規律，或者更不意味著規律成立的前提已經變化了規律依然適用。在激烈的市場競爭中，當環境與條件發生變化時，有些規律會突然失靈，或者某些現象顯的不合邏輯，出現了與過去規律不一致的問題，這就意味著規律本身有了新動向或者過去規律成立的條件正在發生變化，市場將有新動向，這其中就孕育著創新機會。敏感的企業家就會把握這些機遇，開發新的產品或服務，滿足市場的需要。
(3)“過程需要”，在日常生活和工作中，我們會感覺到諸多不便，這就意味著人們的某些需要沒有得到滿足或者至少是沒有得到充分滿足。當然，這其中有的需要現階段或許是無能為力的，但是也有很多需要我們可以大有作為。過程需要既不模糊，也不籠統，而是相當具體，它存在於產業、服務業或者企業的內部。在以過程需要為基礎的創新中，行業或領域內的每個人都感覺到這個需要確實存在，但通常管理者對其視而不見或者根本不會對其採取行動，但是一旦創新結果出現以後，人們又後悔不已，創新成果很快就會被人們當作“熟悉的事物”而接受，不久甚至還會成為新的標準。當然，這個過程需要而帶來的創新機遇必須是現階段人們的知識能力能夠達到的，解決的方法也必須符合人們的期望方式和價值取向。
(4)“行業和市場結構的變化”，多數情況下，行業和市場結構的變化是循序漸進的，表面上看起來是十分穩定的。但是這種量變往往是質變的積累過程，尤其是目前技術進步的步伐加快，隨著新技術和技術組合不斷在生產和服務領域的推廣和擴散，產品結構、價格結構、消費結構都會不斷髮生變化。在微觀產業層次上，產業內部結構和某一個產業經常會突然加速增長，出現“井噴現象”，如果事先預測到行業結構和市場結構變化的企業就可以捷足先登，成為行業中創新的領先者。
意外情況、不一致、市場和產業結構的變化以及過程需要，這些創新機遇的來源都是蘊涵於某個企業、某個行業或者某個市場之中，而創新機遇的來源也可以來自外部，包括社會環境、政治環境、文化環境以及知識環境的變化等等。發生於企業或者產業以外的創新機遇的來源德魯克概括為三條，分別是：
(1) “人口統計數據”(人口的變化)，事實上一切經濟活動的最終目的都是圍繞人類本身展開的。因此，從人口統計數據中反映出來的人口狀況的變化對於經濟活動的創新來說是相當重要的，人口變化包括人口的年齡結構的變化，人口的素質結構的變化，人口在城鄉之間分佈的變化等等。從人口統計數據中可以預計出某種產品的需求者類型和需求數量的大小。在年齡分佈中，最具有預測價值的是人口重心的變化。所謂人口重心，就是指在任何特定時間裡，構成人口結構中最大而且增長最快的年齡層。把握住人口重心的變化，就把握住了最廣大的消費群體的價值和期望。
(2)“社會認識的變化”，人們對於事物的認識都將隨著人們經濟狀況、社會地位、生活水平、文化素質等方面的變化而變化。這是社會不斷進步的源泉，也是創新機遇的重要來源。利用人的社會認識隨著環境和條件的變化而變化這一特徵進行創新，必須把握好時機。有些時候某種時髦的潮流只是曇花一現，而如果把其作為整個社會的趨勢而進行適應性創新，則得不償失；相反，如果認識變化已經發生，但是企業卻視而不見，又會貽誤時機。
(3)“技術和知識的變化”，新知識的發現和新技術的利用往往孕育新的商業機會和創新機遇。對於公眾來講，這種創新機遇最令人矚目。但是，事實上以知識為基礎的創新時間跨度長，損失率高，可預測性差，對企業家提出的挑戰更大。要想成功利用此機遇，必須滿足三個要求，一是必須認真分析一切必備的要素；二是必須有明確的戰略目標，創新成果必須能夠建立自己在本領域內的領先地位；三是基於知識進行創新的企業家，尤其是科學家和技術專家作為創新主體時，必須學習管理知識對企業進行管理，或者與具備管理才能的人士合作。
總之，以上不論是企業內部還是企業外部的創新機遇出現時，都蘊涵著企業進行創新的機會。對創新機遇敏感的企業家善於把握變化，能夠抓住機遇，在適當的時機果斷的投入各種要素，就能實現系統化的創新，企業的創新成果就會源源不斷，從而能保證企業在市場上長久的競爭優勢。
創新實踐的原則
有組織，有目的的系統性創新來源於上文中七種創新機遇的把握，但是是否意識並捕捉到了這些機遇，就一定會取得合意的創新成果呢？
在創新實踐中，把握住了機遇只是確立了領先的可能性，換句話講，機遇只是獲取優勢的必要條件，而不是創新成功的充分條件。如果沒有把變化中蘊涵的機遇轉變為現實中的創新成果，則這些機遇對於企業來講仍然是毫無用處。創新實踐是一個系統工程，包含了許多步驟，分析機遇只是其中的第一步，有效的創新實踐不僅要把握機遇，更能把有利的機遇變為現實中的創新成果和競爭優勢。企業在進行創新實踐中，一定要遵循某些原則。這些原則涉及到企業的方方面面，其中最主要的幾條原則概括如下：
第一，有目的的系統性創新始於對機遇的分析，這是創新實踐的前提條件。徹底的思考創新機遇的來源是分析問題的起點。在不同的領域內，不同的來源在不同的時間內有著不同的重要性，因此，所有的創新機遇的來源都應該被系統的分析和研究，對機遇的研究還必須加以組織，必須應在一個有規律有系統的基礎上進行。此外，創新者必須依靠自己的長處，選擇有前景的創新項目，同時，企業還必須對該創新領域充滿熱情，即創新還必須有性格上的“協調”，在那些不受重視、不感興趣的領域裡，企業的創新一般不會獲得成功。還有，選擇進行創新的領域必須能給企業帶來潛在的利潤增長，這也是企業進行創新活動的原始驅動力。
第二，成功的創新不是來源於設計，而是來源於對消費者需求的把握。創新實踐應該把消費者的需求和願望放在首位，因此，任何閉門造車都是不可取的。創新實踐要求參與創新的人員走出辦公室去調查，詢問和聆聽消費者的需要，瞭解顧客和用戶的期望與價值觀。創新成果只有把消費者利益放在首要的位置上，才可能在未來的市場中贏得消費者的青睞。在價值工程學科中，最重要的一步就是要進行產品的功能分析，按照用戶對產品的要求，可以區分為必要功能與不必要功能。現代市場營銷理論認為，產品整體包括核心產品、有形產品和附加產品三個層次，核心產品是指消費者購買某種商品時所追求的利益，是顧客真正要買的東西，因而在產品整體概念中也是最基本、最主要的部分。因此，在企業進行創新實踐時，一定要圍繞產品的必要功能和核心產品展開，以消費者為中心，以市場需求為導向。
第三，為了能達到預期效果，創新成果必須簡單明瞭，目標明確。一次能辦好一件事情就已經很不錯了，否則，往往會事與願違，想同時在很多方面改進，結果反倒會把事情搞糟。同時，創新成果不夠簡單，也就不便操作，這也沒有體現一切替消費者著想的理念。而且，如果創新成果過於複雜，也很難進行修正，一切有效的創新都是驚人的簡單。即使是新用途和新市場的創新，也應該瞄準某種特定的，明確的目標和需求。著名的管理學者吉姆•柯林斯 (Jim Collins) 在其暢銷書《從優秀到卓越》中提出了“刺蝟理念”的概念，我們發現“刺蝟理念”也可以作為創新實踐的一個指導原則。刺蝟把複雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，一條基本原則或者一個基本理念，不管現實多麼複雜，刺蝟都會把其壓縮為簡單的刺蝟理念。真正成功的創新也都把握住了刺蝟理念的精髓——真正深刻和長久的在於簡單。因此，創新實踐者也要更注重本質，擁有穿透性的洞察力，看透複雜事物並且識別出隱藏的模式。偏離核心的創新往往會變的非常鬆散，而無法轉變為真正意義上的創新。
第四，創新作為一種工作，需要知識，也需要天賦、才智和個人的愛好傾向，但是當這些條件具備之後，創新就變成了一種工作，需要勤奮、毅力和奉獻。在企業內部，應該從組織上保證創新活動的展開。最好將創新實踐從現有的管理中分離出來，不要讓負責現有企業經營的人員來承擔創新任務。應該有專門的部門負責企業的創新活動，對從事創新性工作的人員應該有獨特的業績考核方式。
結束語
20世紀80年代的企業戰略理論，尤其以邁克•波特為代表，強調追求競爭優勢，到了90年代，越來越多的學者強調持久競爭優勢的作用。持久競爭優勢(Sustainable Competitive Advantage) 是當一個企業實施一種其他企業無法複製，或者難以模仿的價值創造戰略時形成的。持久競爭優勢依託的是企業的資源、能力與核心競爭力。一種競爭優勢的持久性取決於三方面的因素：核心競爭力的老化速度，核心競爭力的可替代性與核心競爭力的可模仿性。沒有任何競爭優勢是可以永遠存在的，一個企業的持久競爭優勢來源於它能夠不斷地開發出新的競爭優勢，而形成新的競爭優勢主要是通過技術創新和制度創新來實現。因此，從根本上講，創新是企業持久競爭優勢的根源。
人們在談及管理學的特點時，指出管理學既是科學，又是藝術。這話可以同樣適用於創新職能。說它是藝術，是因為創新的確有很多不可控的因素，很多時候需要個人的天資，但是單純的把創新完全歸結為藝術顯然是不全面的，創新實踐同樣具有規律性，可以通過相關規律的研究與總結指導人們進行系統性的創新實踐，從這點上看，創新也是一門科學。
在與創新實踐相關的規律中，最重要的就是創新機遇的來源和創新實踐的原則。只有對創新機遇進行系統性和有目的分析，才能更好的把握創新機會，同樣只有在創新實踐中遵循一定的原則，才能更有效的將創新機遇不斷轉化為現實中企業的持久競爭優勢。
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