強生公司如何徹底改變其嬰兒護理供應鏈

全球整合意味著確保配方一致，成分更少，供應商更少

強生公司對嬰兒護理產品市場的控制始於124年前，當時它推出了嬰兒奶粉系列。

從那以後，他們繼續添加產品，在貨架上鋪上了許多帶有色彩豐富內容的柔和色調的瓶子。隨著時間的推移，他們會在每個地區製造瓶子和配方略有不同。消息人士稱，這一過程使得以最優惠的價格採購正確的原料並引入新產品或促銷活動的效率降低。

幾十年來，該品牌將繼續取得成功。1953年，強生公司將“不再流淚”作為其新型洗髮水詞彙的座右銘，這種詞彙至少可以持續到2014年。但五年前，情況發生了變化。

“沒有更多的眼淚”可能是一個吸引人的短語，但當報告顯示某些成分 - 染料，硫酸鹽，對羥基苯甲酸酯和釋放甲醛的防腐劑 - 可能有害時，它開始變得不那麼真實了。

該公司開始走鋼絲：堅持配方是安全的，但仍然刪除有爭議的成分。然而，為了消除其中的一些，該公司不得不徹底改革其配方 - 這個過程需要數年時間。

與此同時，收入繼續下降。

Baby Care是強生公司“消費者”細分市場的一個部門，其總銷售額以黑色表示。 圖片來源：Edwi

因此，三年前，J＆J開始了一次包含26,000次客戶訪談的旅程，因為它尋求指導消費者喜歡的成分和包裝選擇。在此過程中，強生還對其整個供應鏈和製造流程進行了認真研究。

該過程始於Jorge Mesquita和J＆J全球消費者部門供應鏈主席執行副總裁兼副總裁Robert Wuesthoff領導的願景。然後將其傳遞給一個指定給該項目的跨職能團隊，該團隊“完全有權通過與贊助商（Wuesthoff和Mesquita）的直接溝通，自下而上推動價值鏈的重新設計， “根據強生髮言人的說法。

“從內部討論的早期階段開始，很明顯消費者收到的反饋需要採取整體方法，而且無法通過單獨看待價值鏈中的一些元素來實現，”發言人在給供應的電子郵件中寫道。鏈潛水。相反，從供應鏈到貨架轉型的端到端“方法是可行的方法。”

• 時間表：改造嬰兒護理供應鏈的3年之旅
• 2015年第一季度
• 決定改變配方並標準化所有底盤。
• 2016年第2季度
• 決定從端到端轉變供應鏈。
• 2016年第3季度
• 重新制定完成：返回焦點小組以獲得反饋。
• 2017年第一季度
• 端到端供應鏈重新設計獲得批准。
• 2018年第3季度
• 將新產品推廣到美國和加拿大的貨架上。
• 2019年初
• 目標是將新產品推向全球市場的貨架。

標準化產品和包裝

強生公司製造的最大變化之一是將其配方和包裝全球化。

配方和包裝略有不同，因為供應商和包裝決策是在區域內做出的。多年來，他們對個別市場進行了小幅調整，例如更換供應商。但由於分散，他們作為一家全球性公司正在失去效率。

“多年來，我們已經允許這些產品以自己的優點和區域營銷來發展，”J＆J的全球消費者供應鏈價值流領導者Francesco Pannone說道，他策劃了這一轉變。區域方法不可持續。他們意識到他們的供應鏈並非儘可能靈活和靈活，他們並沒有在採購中利用他們的全球規模。

“我們在供應鏈中的供應鏈和材料數量存在很大程度的分散，”強生公司包裝採購全球主管Harjinder Singh說。瓶子看起來很相似，但重量略有不同。作為供應鏈大修的一部分，強生公司在全球範圍內協調其規範，因此現在它們在技術上是相同的。

他們合併供應商不僅要使產品標準化，還要利用其產量。“在原材料或包裝材料領域，規模對供應商來說非常重要，”辛格說。“我們正在全球範圍內以不同規格稀釋這一點，並沒有充分利用強生公司的購買能力。”

整合供應商和製造工廠

他們將化學成分供應商的數量減少了33％，從74家減少到53家供應商，同時減少配方中使用的“墨水” - 化妝品成分 - 從17種減少到5種。

在每個類別中，如洗髮水，沐浴露或乳液，底盤或產品類型的基礎配方都是相同的。以前底盤和整體配方有區域差異。在供應鏈大修之前，強生在全球使用了49個底盤，現在它們在所有嬰兒產品系列中都有15個。

通過標準化底盤和配方，他們可以更容易地在全球範圍內採購原料，優化其製造設備清潔工藝，並引入更好的混合技術。Pannone表示，混合技術不是小批量生產，而是為批量和規模提供了更大的靈活性。配方和底盤的更換將清潔所需的水量減少了20％。

按數字

這個過程

• 3年的過程
• 26,000次客戶訪談

成分和包裝

• 化妝品成分減少71％/“墨水”
• 底盤配方減少69％
• 泵增加50％
• 包裝模具減少82％

結果

• 13家制造工廠（27名）
• 6個包裝供應商（50個）
• 53家化學成分供應商（來自74）
• 清潔所需的水量減少20％

他們對生產線進行了更改，以提高效率並適應新的瓶子形狀和包裝功能。

例如，他們將產品中使用的泵數量增加了50％。他們還減少了生產工廠的數量。之前，他們使用了27個不同數量的製造工廠，現在他們在四個地區運營著13家工廠：北美，拉丁美洲，亞洲和EMEA（歐洲，中東和非洲）。

供應商是開發新配方的重要組成部分。“我們依靠他們的專業知識，”辛格說。“更少的供應商意味著與他們建立更緊密的關係”，並且每一方都在確保成功方面投入了大量資金。

整合包裝

包裝整合也很重要。他們從50家包裝供應商轉移到6家。在變革之前，他們的供應商可能具有全球能力，但他們只是在區域內利用它們。

辛格表示，儘管採購整合，但強生仍然保留了他們的區域採購員工，因為執行是當地的。例如，瓶子靠近生產現場。“我們需要在現場進行管理，管理關係，”他說。

強生公司不生產自己的包裝材料，之前，區域包裝在不同工廠之間略有不同。在某些情況下，如購買大寫或關閉，強生公司從全球兩三家大型設施訂購併運送全球各地的材料。“帽子很容易旅行，”辛格說。“運輸空氣很貴。” 因此，他們使用靠近配方生產地點的瓶子供應商。

他們將用於製造包裝材料的模具數量從700個減少到125個。這包括將他們的瓶蓋，泵，瓶子和瓶蓋供應商納入聯合設計和開發會議。“通常情況下，他們是彼此的競爭者，”他說，但強生需要的解決方案可以作為一個集成系統。

這個過程大約需要三年時間，新產品今年夏天開始在美國和加拿大上架。它們將於2019年初推廣到中國，印度和世界其他地區。

“能夠提供所有這些努力需要大量的協調，”Pannone說。

閱讀更多 供應鏈管理通訊 的文章

關鍵字: 強生 護膚 徹底改變