大物流大整合時代區域貨代物流公司如何存活？

以往服務高效、靈活省心、價格低廉的區域貨代物流公司，正面臨著殘酷的絞殺風險。國際大巨頭、大資本集團、全網大物流等業務逐漸覆蓋快運、快遞、倉儲、冷鏈、國際業務、行業解決方案，而隨著合夥人制、加盟制開始不斷下沉渠道，區域性貨代物流公司究竟如何才能存活？是繳械被收編還是差異化勝出而存活呢？

大物流大整合時代區域貨代物流公司如何存活？

以往服務高效靈活、省心、價格低廉的區域貨代物流公司，正面臨著殘酷的競爭。在中國這片潛力龐大的市場，大量的資本正在湧入，全網型物流公司正在向綜合物流服務商轉型，業務逐漸覆蓋快運、快遞、倉儲、冷鏈、國際業務、行業解決方案；隨著合夥人制、加盟制、夥伴計劃、特許經營制在業界火力推行，大型物流服務商的網絡得以不斷下沉，進一步蠶食區域貨代物流公司的地盤。

據我們觀察，客戶未來的需求越來越多樣化、高端化，區域貨代物流公司要跳出競爭框架、自成一格，應從原來的專注於低價的基礎貨代功能逐漸轉變為注重專業化、定製性的服務。

區域性貨代物流公司面臨著四大問題

當前，區域貨代物流企業之間的競爭同質化明顯，存在一些共性的問題，誰能打破這種局面，誰就有機會逐步與同行拉開差距，根據我們對部分貨代物流企業的診斷，問題主要表現在：

1) 業務以基礎性的、同質化的服務為主。國際貨代公司服務收入來源於攬貨、儲存、 訂艙、報關報檢、運輸這些基礎性服務，如亞細亞國際物流、特瑞菲克物流公司；國內貨代物流營收來源於接貨、運費、操作費、進倉、送貨上門、以及貨物保險保價等增值類費用，如翔燕物流、安能物流。

2) 自身優勢以關係資源為主。具體體現在區域貨代公司與當地老闆、老客戶資源的關係；國際貨代與船代、碼頭、海關、船公司的關係。但是在信息化技術、管理效率、人才發展、綜合物流服務或整合性解決方案交付能力普遍薄弱，不具備長遠競爭的實力。

3) 低價是主要競爭方式。

4) 品牌管理缺失。第一，不注重品牌接觸點的管理，比如官方網站作為貨代企業最權威的展示渠道，長期缺乏信息更新，信息缺漏、用戶體驗感差；第二，營銷推廣以線下銷售員開發為主，開發方法單一、區域受限制，缺乏統一的品牌傳播活動，造成區域貨代物流公司的營銷開發能力普遍偏弱；第三，沒有差異化的品牌定位設計，也沒有一套品牌視覺識別系統，更不要說內部的品牌管理了，比如亞細亞物流集團，在國內註冊不了品牌商標；特瑞菲克國際物流，由於是英文名“terrific”音譯而來，也存在多個同名現象，商號無法註冊，也就意味著這些長期已經存在品牌資產無法受法律的保護。

五步法可以讓區域性貨代物流公司破局式存活

雖然面臨著眾多挑戰，但區域貨代物流公司也有自身特別的優勢：對本地市場有深刻的瞭解,能夠提供個性化的服務,滿足客戶特定的需求。我們建議，

競爭戰略：聚焦特定行業或線路，建立以效率和服務為核心的競爭戰略；

產品開發：開發關鍵領域的特色服務，打造樣板市場；

渠道拓展：以聯盟制或城市合夥制佈局更廣的服務網絡；

品牌塑造：確立偏重情感的品牌形象定位及配套的視覺識別系統

客戶體驗：成為流程優化型的高效便利物流合作者。

1. 競爭戰略：聚焦特定行業或線路，建立以效率和服務為核心的競爭戰略

擁有廣泛的服務網絡是綜合物流巨頭的核心資源優勢。區域貨代物流企業應當避開這個短板，打造自身特色的、以效率和服務為核心的競爭戰略。通過聚焦特定行業或者特定國家（區域）線路的目標客戶群，做深、做專、做精、做出同行無法匹敵的競爭力。

很多貨代公司起源於專業市場，比如汽車零配件、傢俱家居、醫藥、服裝、3C電子產品市場。區域貨代物流公司對於當地專業市場的產品非常瞭解，掌握這些細分行業市場的關鍵物流需求，如果成功轉型為該行業的客戶提供專業化、定製性的物流解決方案，區域貨代物流公司將突破地域限制，發展成為具有全國影響力的、專業的行業物流解決方案提供商。國內專注於醫藥行業的九州通物流、服裝行業的春風物流、汽配行業的安吉物流、電商行業的百世物流都是成功的代表性企業。

中國貨運市場集中度低，大部分貨運功能由外部分散的車輛分擔完成。這點與歐洲市場極為相似。但更為先進的歐洲物流企業，普遍在垂直化領域做出了自己的優勢，比如聚焦於化工和醫療器械的比利時物流公司H.ESSERS，它能夠提供行業非常完整的供應鏈解決方案。選擇少數行業聚焦，正是區域貨代物流公司在業務戰略考慮的方向。

案例1：九州通業務模式

1999年，九州通發現逐級計劃內劃撥的藥品供應渠道不能滿足需要，2000年成立九州通集團，2004年進軍上海市場，降低上海市場藥價近20%；2006年在武漢普愛醫院試點醫院直供，直接減少藥品中間環節；2008-2011年，藉助外資迅猛發展，收購藥廠、藥房。2010年上市，市場份額達10%。

案例2:百世物流業務模式

2007年，百世物流成立；2010年與淘寶物流寶合作，進入電商領域，並在上海建立電子商務倉，此後開始聚焦電子商務領域，憑藉自行研發的電商物流運營系統ECBOSS/WMS和覆蓋全國重點城市的網絡化倉庫（OFC），為電子商務企業提供倉配一體化的服務，成為了“一站式”電子商務物流服務公司，主要客戶類別包括服裝電商、食品美妝電商、數碼電商、小家電電商。

2. 產品開發：開發關鍵領域的特色服務，打造樣板市場

除了貨運代理賺取差價、報關報檢、運輸、保險等常規性服務收入外，區域貨代物流企業在產品開發上應該進行差異化，比如提供定製化的增值產品。聚焦某一個領域後，在客戶的核心痛點方面深入研發，為客戶提供完善的、甚至整條鏈的供應鏈解決方案，據此打造樣板市場，為更多類似痛點的客戶提供專業服務體驗。打造關鍵領域的特色服務，應當成為區域貨代物流公司的競爭力，否則企業難以形成自己的優勢。

更為嚴峻的是，當前大型綜合物流服務提供商在不斷髮展多元化業務的同時，也正在逐步增強自身個性化服務的能力。區域貨代物流公司需要在鎖定重點市場、核心行業後，投入開發有自身特色的區域性服務。

案例3：DHL供應鏈的個性化服務

· DHL倉儲解決類特色服務。

此類服務包括改造現有倉儲設施；新建樞紐中心；開闢個性化的功能區域；建築佈局及小微空間設計；優化庫存精度。

· DHL配送優化類特色服務。

服務包括線路與網絡的規劃設計；流入供應鏈管理；逆向物流管理；建立電商配送體系。

3. 渠道拓展：以聯盟制或城市合夥制打造更廣的服務網絡

單個區域貨代物流的網絡覆蓋範圍很有限，依靠企業自身去打造更廣的服務網絡面臨著巨大的投入成本和管理上的挑戰。如何將自己有競爭力的物流服務拓展到更多的市場？航空界的聯盟制提供了一種很好的策略。

正如區域貨代物流公司一樣，每一家航空公司只是在某些區域（而覆蓋全球所有國家或地區）有自己的航線網絡。為了能夠享受更廣的服務網絡，為更多市場的旅客提供服務，有實力的航空公司紛紛加入航空聯盟如南航、東航加入天合聯盟；國航、深航加入星空聯盟。同理，區域貨代物流可以組建或加入國內、國際貨代聯盟，為更多市場的客戶提供物流服務。

一些區域國際物流公司，在和貨代同行、航空/船務公司、倉庫、拖車行、流通加工企業形成策略聯盟的同時，可以在自己的區域網絡範圍內，通過發展城市合夥制來組建更多的城市網絡。比如亞細亞國際物流在打造中國－菲律賓樣板航線後，可以通過在東南亞實施城市合夥制，短時間內高效地拓展服務網絡。

而國內區域貨代物流企業，有的已經開始嘗試加入新創立的聯盟網絡，以獲取更多的貨源和網絡資源，如壹米滴答在短時間內得到了全國各地的貨代物流“領頭羊”的響應，強強聯合打造更強的物流網絡平臺。

案例4：壹米滴答的創新聯盟模式

壹米滴答成立於2015年3月，首創網絡眾籌、運力眾包等運營模式，匯聚各區域領先物流網絡及優質專線公司，融合共享，實現產品化、標準化、信息化及網絡的集約化整合發展，共建中國最強物流網絡平臺。

根據目前壹米滴答官網的數據信息，在自成立至今短時間內，網點數增長109%，分撥數增長500%，線路數增長121%，日均貨量增長182%。隨著各區域代表性物流公司的加入，壹米滴答最終組成成了一張擁有覆蓋全國的廣度、各支線網絡深度的大型網絡，各成員區域貨代物流公司均受益。

4. 品牌塑造：建立偏重情感的品牌形象定位及配套的視覺識別系統

1) 偏重情感的品牌形象定位

大部分物流品牌定位均聚焦於現有業務領域，強調傳統運輸的功能特點，比如快速、安全、準時，但基本上未成氣候，同時缺乏彈性和情感的訴求。就全國物流市場來看，對比其他全網型物流公司，區域貨代物流最有優勢通過情感訴求實現差異化的品牌定位（見圖6），最有潛力搶佔市場這一先機。

我們在全國不同經濟水平的18個城市收取了近2000個有效物流樣本，通過對37項物流服務關鍵購買因素分析發現，客戶選擇全網型物流公司的因素主要是他們的品牌形象好、網絡覆蓋廣、專業、高效而快捷、全程信息跟蹤、價格體系清晰、正規規範、準時。但在前六個實際最重要的因素（見紅線）中，“感覺省心”這一情感性因素在當地專線公司/地區性物流公司最為明顯。

大型物流公司通過運作流程和產品服務的標準化，實現了網絡全國可複製，同時也將有特定需求、個性化服務要求的客戶排除在外。反而區域貨代物流公司區域貨代物流公司對本地市場有深刻的瞭解，能夠提供個性化的服務，滿足客戶特定的需求，能夠讓客戶感覺到更省心、更受尊重，很多客戶也是來源於同行/朋友的強烈推薦。

2) 設計符合品牌形象定位的視覺識別系統

我們觀察發現，由於服務的B類客戶較多，貨運行業人才層次低，專業的品牌管理人才更是缺失，導致區域貨代物流公司的VI（視覺識別）標準普遍比較簡陋。而偏重情感的品牌個性塑造，不僅僅在提供業務服務過程中讓客戶親身感受到，在所有的視覺場景裡同樣也要給到客戶一致的感受。

根據客戶使用物流業務的旅程，這些視覺場景包括以下四個階段：

a) 關注和搜索過程： 客戶首先關注的是官方網站，因此網站要有效地信息指導，互動性的網站導航、方便客戶第一時間找到解決方案。其次，客戶會遇見路上行駛的運輸工具，要有清晰識別的運輸工具。

b) 下單、發貨與提貨：客戶會關注到員工形象與制服，貨品的包裝與選擇，要填寫的運單上也要與品牌核心元素一致。

c) 跟蹤和抵達通知：完善的貨運查詢系統

d) 送抵及客戶忠誠：提貨等候區的環境、操縱員的形象、新產品的宣傳設計、會員物料的設計

無論是區域貨代物流公司，還是全球領先的綜合性物流品牌，在每一個環節都要注重視覺及服務體驗，不斷強化品牌形象，才能創建、不斷擴大品牌資產。如1973年成立的聯邦快遞，經過21年的發展已經取得了市場上領先的地位，但為了能更穩定地持續保持市場優勢，聯邦快遞於1994年重新定位了各項業務，設計了一套嚴格視覺規範體系，以求差別與其他類似同類品牌（見案例5）。

案例5 聯邦快遞集團logo體系

1994年，聯邦快遞委託品牌設計服務商重新統一設計了全新的業務logo，以進一步詮釋其速度感與領導力的品牌承諾。後來全球調查與分析表明，這套品牌視覺識別系統獲得空前的成功，它為人熟知的名字、無可比擬的口碑與獨特的品牌顏色為其帶來了巨大的品牌價值。

5.

從國外先進品牌的發展過程來看，通過企業自身拓展或收購的方式，運輸模式的專業化與服務內容的全面化是物流行業的發展趨勢。大型物流公司如UPS提供的是以客戶為導向的全方位的物流解決方案，聯邦快遞在2016年收購了TNT了之後，進一步印證了它作為創新的、更有規模的物流途徑提供者地位。與這些業內領先的大型物流公司不同，我們建議區域貨代物流公司應當成為流程優化型的高效便利物流合作者。

1) 整體考慮，發揮特長

據我們觀察，客戶在未來具有全面化服務的需求，這就意味著區域貨代物流公司在鎖定一個領域後，應當關注該領域物流全程的痛點，而非只是其中一個環節，以實現幫助客戶實現整體的高效便利。在全程的物流服務設計中，專注發揮自身的特長。國內領先的供應鏈代表性企業——怡亞通便是在一個企業的原材料採購、生產、運輸、渠道鋪設、銷售及售後環節中，找到了自己專注的領域。

案例6：怡亞通的供應鏈業務

怡亞通1999年成立，2000年拿下英邁100萬美元的訂單，代理產品採購；2003年思科將複雜的分銷執行外包給它，怡亞通為此重新打造信息系統，正式轉型為供應鏈服務商；2009年完善分銷平臺，進入快消、紙業、工業原材料、汽配、服裝等行業；2012年，將深度供應鏈業務確立為公司二次擴張方向，通過深度380平臺，不斷累積可共享的終端分銷資源。公司贏利模式是為品牌生產商提供整合的採購服務，以及分銷渠道拓展，賺取上游企業的服務費。

在原有的渠道模式中，品牌商要付出更高的成本，但管理效率更低。

2) 轉型為技術驅動，不斷優化客戶旅程和內部流程管理體系。

技術是物流公司的核心，引領行業發展物流巨頭，如順豐的阿修羅系統、圓通的金剛系統、德邦的FOSS系統、京東的青龍系統，無不是投入鉅額資金打造，並仍在不斷地投入擴容升級，以支撐業務量的高速增長。

更高效的物流服務，更低的物流成本，是客戶的核心要求，這必須依賴於技術。因此，IT化能力，是區域貨代物流公司生存破局的關鍵支撐。管理的IT化，將直接降低公司的管理成本；營運的IT化，才能夠將給客戶兌現高效的物流服務承諾。

無論是美國的貨運企業（如百年曆史的UPS），還是歐洲的物流公司（如意大利Artoni、德國DB Schenker、DHL），他們有的擁有車隊（重資產模式），有的整合外部車輛司機資源（輕資產模式），但信息化能力、專業化的流程運作能力都作為自身核心能力牢牢掌控,始終以技術驅動，不斷提高貨物的轉運效率、透明度，提高客戶體驗：

案例7：DHL以技術驅動提高貨物運轉效率

· 與IBM合作射頻識別技術。

項目目的是利用射頻識別（RFID）提升貨物的追蹤和保證貨物安全，合作過程中涉及Intel、飛利浦、SAP公司。在供應鏈傳輸的關鍵環節（如轉運中心、機場、接送貨）使用RFID閱讀器讀取和發送信息，提供實時位置數據，能夠確保全程可視化。

· 與甲骨文合作數據整合。

做到全球信息與知識共享，大大提高物流過程管理的透明度，優化了供應鏈流程、提供了供應鏈管理的敏捷性。

· 智能傳感器應用。

將RFID智能傳感器應用於冷鏈領域，實時發送溫度和地理位置，幫助客戶滿足各種食品和藥品的規章限制。以GSM智能傳感器測量溫度、溼度、震動數據。

雖然面臨著眾多挑戰，但區域貨代物流公司也有自身特別的優勢：對本地市場有深刻的瞭解，能夠提供個性化的服務，滿足客戶特定的需求。如果能做好競爭戰略、產品開發、渠道拓展、品牌塑造和客戶服務等五個結構化組合的品牌頂層設計，就一定可以破局並且存活下來，並且還可以活得很好。

（本文原載於錦坤石章強公眾微信。石章強系錦坤創始人、國務院發展研究中心研究員、上海品牌專委會秘書長、上海市政府品牌專家委員。）

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