到底如何建立人才評價的結構
一個有效的，針對性明確的人才評價應該具備以下幾個維度和要素：
Ø 職業生涯週期分析
Ø 品德修養評估
Ø 專業能力評估
Ø 未來發展性評估
通過以上結構分析和評估做出針對性的、全面性的人才評估報告：
Ø 德與才的取捨？
l 才華能力
l 品德素養
l 有德無才
l 有才無德
l 德才兼備
按照西方企業管理實踐，強調的僱員職業素養和職業操守，按照中國傳統倫理，強調的是品德修養的判定。
但無論是西方管理，還是中國傳統思維，都是把做人的修養和品質作為人才評估和選拔的第一位要素。這裡可以參考一些基本指標進行判斷和評估，例如：
並把這些指標作為年度人才評估重要的組成部分，以事實為依據，以制度為準繩進行行為和事件的判斷。
Ø 無因有果如何是好？
l 能力很強，業績很糟糕
l 能力一般，業績很優秀
l 很努力，業績很糟糕
l 不努力，業績很優秀
l 能力與業績
l 努力與業績
傳統的績效管理，會出現以上很尷尬的現象，單純靠績效和業績評估，其實我們無法客觀和真實的判斷和評估僱員的，以上會經常出現以上的有趣管理現象，這些現象很多時候是通過業務規劃和業績計劃所無法預判和控制在之內的。所以必須採用業績V能力矩陣式的綜合評估，才能夠客觀的、準確的評估好每個僱員。
示意如圖：
Ø 適合今天的，未必適合明天？
l 今天與明天的臨界點
l 怎麼可以適合今天，也可以適合明天
l 怎麼才會甄別是否會適應明天
l 怎麼才會正確認識昨天是怎回事
當我們評估了僱員職業素養、個人品德後，我們在評估僱員專業能力、工作業績之後，我們已經解決歷史以往的問題，就是對僱員過往的工作表現進行了客觀和準確的評斷，但沒有解決未來僱員的保留、激勵、使用的問題。因為適合昨天的優點，適合昨天的僱員未來適合未來的工作挑戰，所以對僱員發展性的評估也是至關重要的環節。避免出現為了重視某個僱員，最後出現逼迫僱員離職的情況發生。例如以下類似指標的評估：
根據以上四個層次結構開展對人才評估，可以提高對人才評估的穩定性、預見性。同時，也最大限度的創建了企業內部人才評估的結構，避免和杜絕了360調查。
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