站在組織運作的角度，要做好管理，應該從“靜態規則的建立與管理，管理人員的動態管理行為，以及全員意識提升”三個方面，有策略、有計劃的推動管理系統的建設與完善 ，做到事事有人管，事事有方案。
然而，規則或方案，真正落地後才能發揮作用。本篇解讀另外一項作為管理半壁江山的重要內容——執行力。
管理與執行，一直以來都是互相博弈的兩個面。一邊在輸出管理，一邊在輸出執行。執行出效益，管理也要出效益，然後實際情況並不好。從18世紀亞當.斯密的《國富論》到19世紀科學管理學之父泰勒的《科學管理原理》，都依據“經濟人假設”觀點來定義天生逐利懶惰的人應該被少數人進行管理控制，以達到組織目標。而隨著時代的發展，組織管理的發展越來越傾向於“霍桑試驗”的主持者梅奧提出的“社會人假設”觀點，管理者更應該關注人的需求，人的思想，給予人絕對的尊重與充分賦能。
基於上述情況，執行力的提升，對管理提出了更多的要求，而不是一味的要求執行者。執行力，就是讓人自覺自願的做正確的事。但這個只能作為口號，不能作為方案。從管理的角度，影響執行力的有11個關鍵因素：目標，職責，權力匹配，能力匹配，主動性，責任心，規則，標準和要求，監督，評價，績效與成長。涉及範圍既包括執行人員，也包括制定規則的管理人員。
沒錯，你看到是，影響執行力的關鍵因素，貫穿了管理系統的全過程。既有靜態的管理規則，也有動態的管理行為，還涉及個體思維。所以，執行力在管理系統搭建過程中其實已逐步被塑造成型，而不在固有的管理模式下刻意要求執行者產生執行力。
（1）執行力塑造的4個組成部分，缺一不可。
“目標，職責”告訴我們要做什麼事。核心是與總目標強相關並且清清楚楚，明明白白的分支目標和強對應職責。
“權力匹配，能力匹配，主動性，責任心”告訴我們做這件事需要什麼條件。核心 是匹配。權力和能力要匹配職責，個體的主動性和責任心也要匹配職責。
“規則，標準和要求，監督”告訴我們做事的依據並接受管控。核心是規則的合理性。
“評價，績效與成長”告訴我們做事對自身有什麼影響。核心是評價與激勵的公正公平。在組織中，管理從以上4個部分發力，才算是對症下藥，直指執行力命門。
（2）11個關鍵因素，每個說一點。
“目標”--需要的是目標管理體系，自上而下的戰略分級分解，形成各職能各層級的指標或任務，所有的日常工作圍繞相應層級的指標或任務展開。
“職責”—擺在執行面前最常見的障礙，管控重點在於不同部門職責的界限劃分與輸出標準，梳理的思路從部門在組織架構中的功能定位開始。
“權力匹配”—給什麼樣的職責，授多大的權力，所有崗位權責的匹配性應該被定期評估與優化。
“能力匹配”—讓每個人做他擅長的事是前提，讓個體在專業化和職業化兩個方面持續得到提升，個體的能力與業績信息要在組織中共享，部門管理者和人力資源都要做這件事，並分工明確。
“主動性” —與其他10個外在因素都相關，但應該優先考慮從主觀意識上進行提升，能夠克服障礙落實執行的人，就是升職加薪的考核點。
“責任心”—沒有任何規則不留死角，死角就需要責任心，責任心首先是組織良心的回報，其次才是思維取向的引導和規則的完善。
“規則”—需要的是專業化的設計，有策略的實施，但更需要持續優化。建立在各職能之上的幕僚組織，定期對規則的評估與立項修訂是我一直倡導的方法。（本文特指組織/流程/制度/標準/方法等行動依據）
“標準與要求”—標準和要求要清楚明白，與目標的需求、職責，能力水平以及績效相匹配。能者多勞應該作為管理者的恥辱決策而堅決消除。
“監督”—監督的依據是標準與要求，監督的機制要策劃。執行者和監督者歸屬不同管理者，互相制衡。監督要全面並體系化。
“評價”—對人的評價，對事件過程及業績的評價都應該由專業的第三方團隊參與，而不是被牢牢限制在部門內。目標和指標的設置、業績算法應該統一明確，不能被鑽了空子，玩了數字遊戲。
“績效與成長”—績效的公平公正是前提，績效對人的刺激是關鍵。獎要獎的驚心動魄，罰要罰的心驚膽戰。團隊的學習與分享，使人獲得成長，也是動力與能力之源。
（3）落地，才是執行力
從上述分析可以看出，執行力是由多個管理因素同時制約和影響。那麼，提高執行力，就不是牆上掛個橫幅，設計個規則，晨會大喊幾句，嚴格要求執行者，或者拉出去訓練幾天那麼簡單。
管理系統的搭建，是執行力的塑造過程。那麼，對管理系統中11個關鍵因素所涉及的“問題的檢討與改進，執行過程的監控與服務，行為習慣的持續培養”應該作為執行力落地的策略點。既然事策略點，就要形成方案，建立機制，融入到我們的管理系統。這一切都是對管理者的考驗，而不是執行者。
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