摘要
“公司平臺化、員工創客化”成為眾多大型企業集團應對互聯網時代快速變化環境下的組織轉型路徑選擇。然而要想成功實現平臺化轉型，需要邏輯嚴密的系統性解決方案。AMT為F金控集團規劃的組織架構變革、內部定價機制設計、薪酬規劃、激勵機制變革，環環相扣，層層推進，堪稱集團企業平臺化轉型的範本。
1. 平臺化轉型之初——外部催化，內部生髮
作為服務於中小微企業的金融集團，F金控集團在民營金融企業中具有一定的代表性。起步於典當行，後逐步擴展到小額貸款和擔保業務板塊，現如今擁有投資基金、金融信息服務、資產管理、商業保理、融資租賃等多項金融服務，實現了傳統金融與新金融服務並駕齊驅、以類銀行鏈式服務為主線的金控產業佈局。
此時，F金控集團發展的內外部環境均已發生重大轉變。從外部環境來看，國內金融市場環境正在發生顯著變化，受到經濟“新常態”下供給側結構性改革的影響，金融信用風險頻發、各項監管政策日漸加強，對於監管合規的要求也越來越高。從內部資源能力來看，金融板塊設立多個法人主體和儲備一些業務牌照是F金控集團的資源優勢，實際熟悉和開展的業務品種相對單一是基本現狀，“有資源-缺能力”這對矛盾客觀存在。
根據市場形勢和風險管控的需要，現階段資源整合、平臺化運作更有利於節約管理資源、資金集約化運作、更好的把握收益與風險的平衡。為此，2017年，F金控集團選擇攜手AMT——國內領先的“管理+IT”綜合諮詢服務機構踏上平臺化轉型之路。
2. “四個輪子”分別拆解分析，三大舉措直擊問題核心
對問題的本質把握是提供系統解決方案的必要前提。F金控集團與AMT聯合項目組分別對產品、客戶、渠道和品牌這四個驅動業務發展的“輪子”進行深入診斷分析。
產品
p 業務沒有產品化，產品沒有顯性化，管理沒有精細化
p 非標業務佔比較大、標準化業務剛剛起步
p 金融產品概念不清晰，缺乏產品化的機制和土壤，產品驅動發展輪子還沒有轉起來
客戶
p 集團層面缺乏對客戶資源的統籌和管理（客戶分類、授信額度、信用等級等概念不統一）；
p 重要客戶、老客戶的維護和交叉銷售機制需要加強。（客戶的流量、轉化率、續單率、交叉銷售）
渠道
p 自有渠道（股東關係、門店、電銷、網絡渠道）弱，類型單一，能力不強；
p 對第三方渠道的依賴較大，各部門分別進行渠道拓展，形不成渠道合力；
p 公司層面缺乏統一的渠道開發、維護、管理機制；
品牌
p 公司自成立以來，公司品牌、產品品牌、服務品牌沒有形成集群；
p 公司品牌、產品品牌兩個層面都缺乏提煉和推廣，不能給業務發展提供品牌拉動力；
集團多個金融牌照的佈局已經形成，驅動業務發力的“四個輪子”的問題也逐步明晰，在集團 “中小微企業的綜合金融服務商”戰略定位指導下，如何整合資源與能力，充分發揮金控平臺的整體價值？F金控集團與AMT聯合項目組認為，要打造金控集團資源整合平臺化的運營能力，最為核心的是解決業務增長的驅動力和風險防範的控制力問題。為此，聯合項目組提出了各
子公司牌照化、業務分類產品化、事業平臺開放化三個重要舉措。第一，各子公司牌照化。
首先，以客戶導向，將業務品種梳理清晰。其次將中後臺的資源，包括風險、財務、人力、行政等資源進行整合，優先保證業務經辦的流程順暢，在整個平臺上形成閉環。最後把各個子公司牌照化，把以客戶導向的業務責權利關係做實。
第二，業務分類產品化。
金融板塊在做上述資源整合以後，需要統一的市場經營部門和風險管控部門，這兩個部門要協同起來，根據業務品種，包括根據客戶的類型、風控點、貸款規模和時間週期等多個維度，定義好產品類型，不同的產品類型適用於不同的流程。
第三，事業平臺開放化。
通過以上第一、第二個舉措，市場、渠道、產品統一策劃，風險得到有效集中控制，資金實現集中調度，財務分別核算，人力、行政、後勤等共享服務平臺搭建起來。在此基礎上，業務的具體承攬經辦團隊應該是面向市場的、開放的，所謂八仙過海各顯神通。各個團隊依託平臺的賦能、管控和服務，為客戶提供全產品線的服務，發揮綜合優勢。所以事業平臺開放化成為緊隨其後的第三個重要舉措。
3.四維合力，確保戰略精準著陸
平臺化轉型可謂基於戰略導向的組織演進過程，需要邏輯嚴密的系統性解決方案，組織架構、內部定價機制、薪酬和績效變革是一環扣一環的體系化方案設計和推進，每步都不能掉以輕心。
1）戰略決定組織，建立多維矩陣組織架構
為適應金控集團平臺化戰略的需求，聯合項目組設計了以管理中心為橫向管控條線、以事業部經營單元為縱向經營條線的矩陣式管理模式。由以前每個子公司封閉運作、母子公司管控模式，轉向一個直接面向客戶的金融板塊，提供債券、股權、資產管理的一體化服務模式。而集團總部則轉型為資源共享平臺，把原有的幾個子公司重複配置的職能歸集起來，建成五個共享中心，實現資源的集約化配置，同時風險和合規控制能力也能得到極大增強。
具體做法：
設立財金管理中心、風險管理中心、人力資源管理中心、綜合事務中心、運營管理中心五大中心。
根據原有業務單元的基本形態規劃了綜合一部、綜合二部和綜合三部三個事業部，並根據其產品專業化的需要分別規劃了不同的產品組。
其中，重新規劃了運營管理中心的定位，使其由管控全面轉向服務和賦能。各個管理中心依據其所在的專業模塊對事業部的日常事務進行專業服務和賦能。各事業部和產品專業化小組為經營單元，享有更高的經營自主權。
同時對外部市場也開放一些接口，允許外部市場的一些專業團隊加盟到這個平臺上來。
組織模式的變革，實現了業務的多元化和專業化之間的有機平衡。
2）價格撬動協同，跨經營單元的內部服務定價方案
多維度的矩陣式組織是一個靜態組織模型，想要順利運行起來，核心的挑戰是動力機制。建立動力機制的核心是設計價格槓桿，來解決組織內部的生產經營單元、專業中心、職能部門的協同問題。有效協同的前提要有一個有效的內部服務定價機制。客戶的歸屬和利益如果分配不清楚的話，那麼業務單元之間彼此就會防範而不是協同，大家會守著自己的一畝三分地，各個都去搞小而全，那麼平臺效應、集團化的效應也就不可能發揮出來。通過組織變革，構建三維矩陣式架構，再加上內部協同定價機制，使用價格槓桿，而非道德說教，才能使跨部門的協作順暢流動起來。
為了鼓勵各產品業務條線的協同，避免各自為政、資源浪費，聯合項目組統一規劃了集團所有業務的提成方案。根據每個業務的不同特點和所處階段分別設計了協同策略，既保證在一定程度上產品專業化發展的需要，又能使全員參與進來進行全面營銷。協同方案中不止界定了每種業務的提成辦法，且對風險歸屬、責任劃分都做了詳細的約定。
轉型的目的本質上是什麼呢？是為了讓聽得見炮聲的人、看得見敵人的人來呼籲、來掌握呼叫炮火的權利。同時也要讓呼叫炮火的人來為這個炮火買單，保證戰鬥勝利的收益要大於炮火的費用，因此薪酬和績效制度變革要緊隨其上。
3）項目的分類分級管理和基於項目角色分工的薪酬方案
先定義業務，再定義產品，最後定義每一個項目的營銷人、操作人、風險經理。項目類型、產品品種和項目角色三個層面都定義清楚了以後，在一個項目從頭到尾的全生命週期中，每個人在扮演不同角色的時候，應該得到什麼？什麼時間得到？通過分類分級定義項目，更好的管理和評價項目，解決跨部門、多角色、多項目平行運作的問題。
根據業務品種的多個維度的特點定義好產品類型後，對於不同的產品類型設計不同的流程。對於能夠標準化的業務，走標準化的快捷審貸、風控程序；對於非標準化的業務走一般的審貸、風控程序；對於比較特殊的超大額、“投-貸聯動”、加槓桿的業務，則按特殊程序辦理。
F金控集團的原有薪酬體系是以各子公司為單元，即每個子公司和經營單元都有自己的薪酬體系。成立金控集團後，聯合項目組根據實際需要，在集團層面建立了統一的薪酬體系。職能部門建立了16級7檔的薪酬體系標準，業務部門根據業務員的業務量建立了業務序列的薪酬標準。在這樣的薪酬體系下，保證了優秀員工的核心利益，為有效保留優秀員工奠定了基礎。
4）從打工到合夥：多層次的短中長期相結合的激勵約束機制方案包
只有實現“利出一孔”，才能達到“力出一孔”。 要實現從個人英雄到團隊英雄的轉變，激勵約束機制的設計至關重要。
F金控集團實現平臺化戰略後，打破原來以熟人為基礎的員工結構，更多的吸引外部專業人才。聯合項目組從公司治理層、經營管理層到員工層三個層面分別建立了相應的激勵機制，即針對核心管理層和老員工的股權激勵、針對經營管理層的高管年薪制、針對員工層的全員績效考核體系。從整體上為F金控集團建立了一套切實可行並已有效執行的激勵約束機制。
自從推行平臺化戰略以來，F金控集團的業務發展和風險控制情況都取得極大提升。首先，2018年上半年的經營業績較2017年提升了40%；其次，不良率控制在了1%以內；第三，在全公司範圍內推進股權激勵等措施，在一定程度上解決了業務道德風險等問題。
4.結語
在互聯網蓬勃發展、傳統企業紛紛重新洗牌的大背景下，公司平臺化運作日益成為企業轉型發展的路徑選擇。理念固然美好，走向現實的道路卻不可避免地充滿崎嶇坎坷。作為自身已經平臺化運作了四年、在“管理+IT”領域積累了大量案例的諮詢服務機構，AMT希望能夠幫助更多的企業順利完成平臺化的轉型過渡。
專業實用，為您著想。讓每一個成功客戶的背後，都閃耀著AMT顧問的智慧！
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