務實求真的唐唯實，是如何重振老牌車企標緻雪鐵龍的？

• 關鍵時刻：有著200年曆史的歐洲老牌車企標緻雪鐵龍2013年瀕臨破產，在政府的干預下，集團請來了原任雷諾公司二把手即首席運營官的唐唯實擔綱復興計劃。
• 關鍵抉擇：唐唯實砍下了三板斧，第一板斧是在資本重組的背景下引進中國東風的資金，第二板斧是降低運營成本，節省開支，第三板斧則是嚴抓決定成功與否的執行力。
• 應對策略：聚焦三大品牌——DS、標緻及雪鐵龍;聚焦全球產品規劃，更貼合市場需求——預計到2020年，標緻雪鐵龍旗下的產品線將逐步精簡到26款;加快全球市場佈局與增長——持續加快其在中國市場的擴張步伐，預計在2020年合作產銷擴充3倍;成功完成DS品牌在華部署;進行企業升級改造，提升競爭力，尤其在歐洲持續降低成本，減少庫存。
• 策略結果：提前兩年完成初期復興計劃，在兩年時間內迅速扭虧增盈，2015年實現利潤5%，高過對手雷諾和大眾，並重新列入歐洲汽車三強。

2013年，瀕臨破產的標緻雪鐵龍挖來了其對手公司雷諾的二把手唐唯實，讓他掛帥以重振這家有200年曆史的老牌車企。酷愛賽車的唐唯實，正如他中文譯名錶達的那樣，務實求真，砍下了三板斧，僅用兩年時間即讓標緻雪鐵龍扭虧增盈，唐唯實也因此成為歐洲車企的一大救世主。

不變與變

踏入他的辦公室，你簡直不敢相信自己的眼睛，“有沒有搞錯，怎麼一切如舊?”米色地毯、淺色木桌，櫃子貼牆而放，似曾相識。

20年來，坐鎮這個地方的主人頻繁更迭：菲利浦·瓦雷來自冶金行業，克里斯提安·史岱茵夫來自建築材料與航空行業，而讓·馬丁·福爾克孜然則來自重工行業，只有到了唐唯實，才真正見到了一個懂汽車的人，他能從發動機的聲音中判斷出問題所在，他談起各類汽車的獲獎名單如數家珍，相對於那些僅在汽車展廳裝模作樣地瞭解競爭車型的車企老闆，他的專業知識幾乎無人可比。

是的，在這間位於巴黎萬軍林蔭大道寫字樓9層標緻雪鐵龍總部的辦公室，與他的前任菲利浦·瓦雷擔任CEO時相比，這裡沒有家庭相片，沒有CEO們用來炫耀學識的書籍，什麼個人印記都沒有。

當被人指出，這房間怎麼還保留著前主人的痕跡時，唐唯實指了指掛在牆上的幾張汽車相片，似乎是說，這不就是車企老大的辦公室嗎?他唐唯實不是這裡的主人嗎? 他說，“實際上，變化是有的，你們看看那些櫃子，空空如也，沒有紙張，我們其他的辦公室也一樣。”

紙張雖然是細節問題，但唐唯實對此振振有詞，如果哪位下屬手拿紙張從他面前走過，他會背手責問，而且嚴厲異常，“知道嗎，官僚作風、繁文縟節只能讓我們的業績不佳!” 的確，對於57歲的葡萄牙人唐唯實來說，多餘浪費皆可恥。他自己衣著簡單，終年襯衣短袖，即便是冬天，也不改這身打扮。唐唯實，一個追求實際的人，正如他的中文譯名，務實求真是其風格。

時間回到兩年半前，唐唯實奉命前來拯救做了他32年對手的標緻雪鐵龍，面對的挑戰之大難以估量。“很多人對我說，這也太懸了點，風險太大”，唐唯實坦率地說。他的新東家標緻雪鐵龍月虧2.5億歐元，平均每分鐘5000歐，虧損速度賽過一躍升天的火箭。

究其原因，歐債危機導致經濟不景氣，使得標緻雪鐵龍的歐洲業績一蹶不振，因為它的歐洲市場佔其2/3營收，而此持續下滑之勢持續數年，使其困境掙扎瀕臨破產。2013年年底，集團負債達45億歐元，法國政府承諾給予的70億歐元貸款擔保也即將到期。2013年，其全球市場僅售出新車280多萬輛，相比創紀錄的2010年售出新車360萬輛，可謂一落千丈。

為扭轉局面，標緻雪鐵龍曾拋出關廠裁員、減少開支的緊縮計劃，並試圖求助於其合作伙伴美國通用。但集團的緊縮措施引起了員工們的強烈反對，通用也選擇退出合作，出售其所持有的標緻雪鐵龍7%的股份，此舉雪上加霜，令其更加一籌莫展。

迫於無奈，法國政府下達了將唐唯實從位於外省的雷諾總部調來首都巴黎拯救標緻雪鐵龍的任命，否則該車企破產在即。彼時，標緻第八代傳人放棄了其家族在標緻200年的領導地位;彼時，企盼外錢進來，但市場上買漲不買跌的規律難以突破，標緻雪鐵龍市價日見下降。

唐唯實的到來帶來的改變是巨大的。他就任剛滿兩年，即3個月前，標緻雪鐵龍做了5年來的第一次年分紅，最耀眼的業績是：2015年實現利潤5%，高於對手雷諾和大眾，標緻雪鐵龍重新回到歐洲車企前三強之列，簡言之，唐式“重歸復興”的振興比原計劃提前兩年成為現實。

“令人難以置信”，就連集團財務總監讓·巴普蒂斯·德夏迪勇也承認，“恢復速度之快，成就之大，連投資人都不敢相信”。

“唐唯實，瘋子一個”， 曾經懷疑他的人只能搖搖頭，自圓其說。言外之意，標緻雪鐵龍變了，而且不是小變。

唐式三板斧

唐唯實到任後砍下三板斧：第一板斧是在資本重組的背景下引進中國東風集團的資金，第二板斧是降低運營成本，包括關廠裁員減少開支，第三板斧是在標緻雪鐵龍全面實現代表了唐式風格的95%的執行力。

資本重組決定了標緻雪鐵龍的重生基礎。而重組中的重頭戲是引進中國東風集團股，如前所言，彼時標緻瀕臨破產，中國的東風集團與法國政府各出資8億歐元以拯救標緻雪鐵龍，各購入標緻14%的股權，從法國政府的角度看，政府對標緻雪鐵龍的要求是“提升效率、競爭力和業績增長”。

東風集團與法國標緻雪鐵龍有關股權收購一事從2013年6月即開始接洽，歷經8個多月。東風集團與標緻雪鐵龍的合作伙伴關係始於1992年，當時東風與標緻雪鐵龍在中國成立了合資公司神龍汽車公司，經過20餘年的發展，該企業運營良好。

此外，中國市場日漸優異的表現也讓標緻雪鐵龍頗為動心。數據顯示，2013年這家法國車企在中國售出55.7萬輛新車，增幅達26%，在中國汽車市場上佔比上升到近3.7%，標緻雪鐵龍在這個常常被法國人叫做“中央帝國”的市場，5年間銷售額總共增長166%，中國成為標緻雪鐵龍的第二大市場，僅次於法國。找東風做“靠山”，既能獲得充足的現金流，又能進一步鞏固其在全球汽車市場上的地位，這對標緻雪鐵龍來說，何樂而不為呢?

根據交易合同，標緻雪鐵龍還將與東風展開更加深入的行業合作。唐唯實在接受英國《金融時報》採訪時曾表示，標緻雪鐵龍的3大股東——東風集團、法國政府和標緻家族——都已承諾，未來10年內，不得將各自持股比例提高至超過14.1%(三者佔比平均，加起來總共42.3%，其餘57.7%為金融市場浮動股東的總和)。野村(Nomura)首席汽車分析師哈拉德·亨德里克斯(Harald Hendrikse)表示：“這是筆好買賣。對東風而言，價格絕對便宜……這個交易能改變中國汽車業的格局”。

做出引進中資的決定，並非一帆風順。例如，即將失去董事會主席職務的蒂埃裡·標緻(Thierry Peugeot)，對這筆交易就有不同的感受。作為這個曾經的法蘭西工業榮光的家族企業的代表，蒂埃裡·標緻懷有強烈的使命感。他相信，挽救這個家族企業還應有其他的辦法。他認為，曾經帶領這家車企業度過兩次世界大戰、數度金融危機的標緻家族，在交易中讓步太多。

按照他的說法，儘管標緻需要新的方向，但仍可以在沒有中國企業介入的情況下，從市場籌集足夠多的資金。他曾致信兄弟羅貝爾(這封信後來被媒體曝光)稱，這筆交易“絕不是什麼好主意”，還說：“我對你似乎執意要全身退出標緻的戰略方針憂心忡忡。”

近3年的事實證明，標緻雪鐵龍正因為這筆資金，得以戰勝持續了6年的危機，恢復了活力。而且隨著東風的加入，標緻雪鐵龍不僅解決了資金問題，同時也進入了歐洲以外的銷售市場。而且，配合融資計劃，標緻雪鐵龍集團還開始了集團的精簡計劃，將至少裁掉1.1萬名員工並關閉巴黎附近的生產基地，從而啟動了這家車企從多年虧損走向盈利。

復興計劃

唐唯實為標緻雪鐵龍制定的具體而嚴苛的復興計劃主要內容是：

第一、聚焦三大品牌使之享譽世界——DS、標緻及雪鐵龍;獨立運作高端豪華品牌DS，加速品牌發展;同時，集團將繼續對這三大品牌重新定位，明晰相關產品線，確保品牌之間的互補關係，並優化它們的價格定位。

第二、聚焦全球產品規劃，更貼合市場需求。預計到2020年，標緻雪鐵龍旗下的產品線將逐步精簡到26款。集中優勢資源打造明星車型，發力高附加值的細分市場，提高市場覆蓋和盈利水平。此外，有效配置全球產品平臺及生產資源，優化研發成本和投資。

第三、加快全球市場佈局與增長：持續加快其在中國市場的擴張步伐，同東風合作使產銷量在2020年擴充3倍;成功完成DS品牌在華部署;藉助與東風汽車建立的合作關係，推動在東盟地區的業務快速增長;與此同時，集團努力扭轉其在俄羅斯的業務狀況，改變其在拉丁美洲的商業模式。對於上述兩個地區，目標是在3年內迴歸盈利。

集團還將在新興國家找尋拓展機會，例如非洲或地中海沿岸國家。為實現這一目標，集團未來將實施一個新的全球架構，包括6大區域：歐亞、歐洲、中東/非洲、拉丁美洲、中國和東盟、亞太等。

第四、升級改造，提升競爭力，尤其在歐洲，加速生產設備的升級改造，向全球標杆生產企業看齊;同時持續降低成本，減少庫存。金融三大指標：1.最遲2016年實現集團經營性自由正現金流;2.在2016~2018期間，集團經營性自由現金流總額達到20億歐元;3.到2018年，整車部門的經營毛利達到2%，在後續的2019~2023的目標值為5%。從現在看，營運利潤已提前達標。

執行力決定勝敗

唐唯實坦承，“我的振興方案其實很簡單，我的秘密在於，我團隊的人都能夠理解振興方案的善意一面，而且企業對我是絕對服從

唐唯實本人也用曲言法來形容自己的壞脾氣，“有人看到業績不佳時，會比我靈活”。 “當然，我是個學習的動物”， 如果對方說的有道理，我會改變主意。而當他關注某個項目時，他會系統詢問，並對症下藥地給出具體的指導。他會直率地告訴下屬，什麼事情令他特別高興，什麼事情令他不那麼高興。

正如他本人所言，在標緻雪鐵龍，他的話是要絕對服從的。當他要求去庫存時，他要求企業去除佔押資金過多的成品車和零件的庫存;當他要求降低成本時，他要求只能壓縮成本而不能用降價的方法去庫存。其結果是標緻的庫存車數量從260萬輛減到160萬輛，這為恢復盈利奠定了基礎；當他要求將車型從45種壓縮到38種的時候，沒有人提出異議，唐唯實乘勝追擊，要求繼續壓縮，在2020年壓縮到26種(也許他最喜歡的賽車RCZ也在壓縮之列，那就活該倒黴了);他要求將低座小摩托車讓度給印度的馬恆達，將素有建築師搖籃之稱的索肖俱樂部賣給中國人，並且讓駐紮在巴黎市中心50年之久並具有歷史意義的萬軍大街的辦公室搬遷到呂埃·馬爾邁松。

在他的職業生涯中與他共事的人，特別是他的下屬說他：“此人嚴苛，但他對人對己同樣嚴苛”。的確如此，他在生活上對自己要求極其嚴格，做事井井有條。他的生活類同苦行憎，早起早睡，並很注意自己的身材，一位熟悉他的人說，他不讓自己體重增加，哪怕增加2公斤也不行，否則他就不能參加車賽了。

他的日程表，特別是各種預定的約會，都會用顏色——綠色、橙色和紅色來標明其重要性。而每日來回上下班的路上，例如早上7點至8點，他利用這個時間強迫自己回答所有的來信，這是他對自己實施的金科玉律——不能有任何一條短信未讀、未加處理；晚上回程亦然，他6點30準點離開辦公室。而與其團隊成員的交流，他是儘量少地佔用辦公之外的時間，以免打攪別人的私人生活。

當然，他會要求下屬各司其職，並賦予其管轄範圍的全責。他開會從來直奔主題，沒有繁文縟節，沒有時間浪費，也沒有拖宕。“我不喜歡聽到人家說，‘老闆，這有問題，老闆，那也不行’，而是喜歡聽到他們說 ‘老闆，我的解決辦法是……’。”

什麼是唐唯實的工作方式?一位標緻雪鐵龍執委會成員講了一句話，這話是唐唯實在剛開始在雷諾工作時反覆講過多次的：

500賽事

唐唯實甫一到任，第一次見到集團研發首腦吉爾斯·勒布爾時突然發問，“生產平臺上你們裝胎緩，馬路上輪胎轉速可不緩吧?”吉爾斯不習慣這樣的問題，他沒有搞明白老闆問的是什麼，當然，下屬知道，他們什麼也蒙不了老闆。

唐唯實14歲就開始接觸與汽車和交通有關的事務，當時他是里斯本隔壁城市艾斯陀螺儀的市交通義務協管員。他雖然是葡國人，但成長於講法語的家庭，母親是法語教師，父親是保險掮客。20歲，他獲得獎學金，前來法國中央大學讀預科，他的實習工廠是塞古安島(Seguin)雷諾那條具有歷史意義的生產流水線。22歲，他獲得了第一個試車員執照。23歲，他大學畢業正式進入雷諾，成為工程師。25歲，他有了自己命名的賽車隊—克萊芒隊，之所以這麼起這樣的名字，是因為他的3個女兒中的老大就叫克蕾芒蒂娜，賽隊取其名字的諧音。

直至今日，他每年有一半的週末在賽車道上度過，歐洲賽事他一個不落積極參與。賽車時他與夫人阿麥勒同行同往，夫人負責後勤和更新車隊博客。“我參加的車賽加起來怎麼也得有500了吧”，他頗為得意地說。

2013年他從雷諾加盟標緻，賽車愛好未改，只是，他將他原有的搭配雷諾與日產共同研發的3.5升 V6發動機、動力強悍、後置後驅的暴力猛獸Megane Trophy賽車悄然換成了標緻最具動力美感的雙門小跑RCZ。他還買過一輛1972年的標緻504 T1，並親手將老爺車整修一新，利用閒暇時間和週末，如果他不去參加車賽的話，他一定是滯留在自己的那間與住房相連的汽車修理間裡鼓搗這些玩意。

“唐唯實嘛，他只執迷三樣東西”，他的一個朋友說， 而他的生活也始終圍繞著這3個愛好，“工作、車賽和家庭。要是讓他品酒，他不會苟合，因為他滴酒不沾。如果與他討論戲劇，那他更不會有興趣。”

的確，作為娛樂消遣無可非議，但車賽難道沒有危險嗎？2015年標緻雪鐵龍股東大會上，一位小股東質問，“看到集團老大週末以超過300的時速在賽道上狂奔，而企業安危是系其一身的，這個風險是否過大了點兒”?

對此，唐唯實以世界上最為鄭重其事的方式解釋說，賽車屬於他“維持基本平衡的一個部分”。他談論企業時，總是言不離賽車，對他來說，工作與賽車同等重要。“內心深處，我是一個體育型的人”，他說，“我喜歡超越自己，我有著一些超乎雄心的目標，正在奮力實現”。 肯定，你不能想象讓這樣一位歐洲40強的首腦週末出現在其他娛樂場所。對此，唐唯實有過深思熟慮，而且見地非凡，他說，“作為企業領袖，我們的作用取決於個人的精神健康”。

老男人之爭

也許在談論唐唯實時，我們不能不聯想到那位雷諾·日產的老大，他實際上是另一個版本的唐唯實：同樣的多國文化背景，同樣操持葡萄牙語，同樣接受過法國的高等教育，而且，同樣自命不凡。

這兩個取名卡洛斯的人——卡洛斯·唐唯實和雷諾老大卡洛斯·戈恩，其昔日的恩恩怨怨鑄成了今天標緻雪鐵龍的成就。當年，就是這個姓戈恩的卡洛斯，炒了其首席運營官姓唐的卡洛斯的魷魚，而後者對前者也是一肚子不滿：“企業嚴重缺氧”，“做事礙手礙腳”。

原來如此，歐洲汽車市場這個角落的拼死競爭，竟成了這兩個背景相同的老男人的廝殺，而一決高低的不在於各自企業的策略優劣，而是他們執行力的強弱，說到底，歐洲車企間的競爭其實就是執行力的競爭。（本文來自BT傳媒·《商業價值》雜誌2016年5月刊，網絡獨家首發鈦媒體）

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